Sipgate: Wie sich ein Unternehmen in der Not neu erfand

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Sipgates letzte Rettung: Wie sich das Unternehmen in der Not neu erfand

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Ohne Post-it's geht bei Sipgate nichts.

von Kerstin Dämon

Bei Sipgate wuchs die Mitarbeiterzahl, aber der Output sank. Retten konnte das VoIP-Unternehmen nur ein drastischer Wandel. Eine Erfolgsgeschichte, mit der vor ein paar Jahren niemand gerechnet hätte.

Bei Sipgate sieht es so aus, wie sich immer mehr Menschen die Arbeitswelt der Zukunft vorstellen: Die Räume sind groß und hell, überall kleben Post-its, Menschen stehen in kleinen Gruppen zusammen und diskutieren. Wer das Unternehmen im Düsseldorfer Medienhafen betrifft, bekommt sofort Lust, sich einen Laptop zu schnappen und mitzuarbeiten. Es herrscht geschäftige, wuselige Start-up-Atmosphäre.

Abends finden in dem Gebäude in der Gladbacher Straße 74 Veranstaltungen wie die Düsseldorfer Start-up-Week oder Konzerte statt. Prominente wie Iron Maiden-Sänger Bruce Dickinson halten dort Vorträge über gute Unternehmensführung. Regelmäßig stehen selbst Vertreter von Dax-Konzernen bei Sipgate auf der Matte, um sich von deren Arbeitsmodell inspirieren zu lassen.

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Das war allerdings nicht immer so, erzählt Gründer und CEO Tim Mois - Jeans, dunkelblauer Pullover, randlose Brille und blonde Wuschelfrisur. Die Organisationsstruktur, die er regelmäßig anderen Unternehmern und Managern präsentiert, hat ihn und seinen Mitgründer Thilo Salmon Schweiß, Tränen und jede Menge Mitarbeiter gekostet. Und doch war sie die einzige Rettung.

Open friday: Einer erklärt, alle hören zu. Quelle: Oliver Tjaden

Open friday: Einer erklärt, alle hören zu.

Bild: Oliver Tjaden

2004 gründeten Mois und Salmon den Internet-Telefonie-Anbieter quasi aus dem Studentenwohnheim heraus. Das junge Unternehmen machte sich die Liberalisierung des Telekommunikationsmarktes zu Nutze und bot virtuelle Telefonanlagen an, über die Privat- und Geschäftskunden billig telefonieren konnten. Kurz nach der Jahrtausendwende war das nicht selbstverständlich. Das Angebot kam an, das Geschäft lief gut und die Mitarbeiterzahlen stiegen.

Nach fünf Jahren war Schluss mit Aufstieg

Fünf Jahre lang ging es aufwärts, dann war Schluss. Trotz zusätzlicher Aufträge und weiterer Mitarbeiter ging der Output zurück. Mehr Leute leisteten weniger. „Es wurde immer schlimmer“, sagt Mois. „Wir haben nichts mehr geschafft.“ Abteilungsleiter und strenge Hierarchien halfen genauso wenig wie die ursprüngliche Start-up-Struktur. Den Gründern war klar: Wenn sie so weitermachen, geht das Unternehmen pleite.

Ein Kollege schlug vor, es mit einer agilen Arbeitsmethode aus der Software-Entwicklung, Scrum, zu versuchen. Bei Scrum geht es darum, dass ein heterogenes Team mit klar verteilten Rollen eine komplexe Aufgabe durch das Zerlegen in kleine Teilaufgaben löst. Dabei ist Transparenz das Stichwort: Die Mitglieder des Teams bringen sich täglich auf den neuesten Stand. Sowohl der Projektmanager als auch der Entwickler oder der Kundenbetreuer sind täglich im Austausch.

Was heute Standard in zahlreichen Software-Schmieden und bei Projektmanagern ist, war damals kaum bekannt – und ergab für Mois und seine Kollegen zunächst auch überhaupt keinen Sinn. Es war jedoch klar, dass das junge Unternehmen etwas riskieren und bei Null anfangen musste. Also wagten Mois und Salmon den Schritt und krempelten ihre Strukturen komplett um.

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