WirtschaftsWoche: Herr Schrömgens, Sie haben zunächst eine eher klassische deutsche Gründergeschichte geschrieben: Trivago hier gegründet, in Düsseldorf großgemacht. Dann sind Sie an die US-Technologiebörse Nasdaq gegangen. Warum?
Herr Rolf Schrömgens: Der erste Schritt war ja erstmal, sich überhaupt für einen Börsengang zu entscheiden. Wir hatten damals einen großen Investor bei uns. Irgendwie fielen dessen und unsere Geschichte zunehmend auseinander. Auf der einen Seite war ein Unternehmen, das sehr profitorientiert geführt wurde und kaum noch Wachstum hatte. Auf der anderen Seite waren wir, die noch viel mehr Möglichkeiten für Wachstum hatten. Das passte einfach nicht mehr, unsere Identität drohte verloren zu gehen. Ich glaube aber, dass es auf Dauer nicht gut ist, weder für einen Menschen noch für ein Unternehmen, nicht nah bei seiner Identität zu sein. Und der Weg, das Problem zu lösen, war ein Börsengang.
Die Beweggründe klingen zunächst etwas, nun ja, esoterisch. Wie lässt sich das in harten Punkten begründen?
Das wirft man mir häufiger vor…
…Esoterik?
Genau. Das hat man aber auch schon vor zehn Jahren so gemacht. Ich glaube, dass es einfach Energie kostet, wenn man nicht bei sich selbst ist. Es gibt sehr viele Mechanismen im Berufsalltag, die uns von uns wegbringen: Die Kleidung, die ich glaube tragen zu müssen, mich professioneller zu geben als ich bin und so etwas. Das kostet unglaublich Energie. Und das ist bei einem Unternehmen auch so. Je weiter ich mich vom Kern wegbewege, desto mehr Energie muss man aufwenden. Die kann man aber besser einsetzen.
Dennoch lebt so ein Büroalltag ja davon, dass gewisse Rollen auch besetzt werden. Sonst geht recht wenig organisiert voran.
Es gibt eine sehr schöne Unterscheidung zwischen Rolle und Aufgabe. Eine Rolle ist etwas, was man spielt, eine Aufgabe etwas, was man erledigt. Bei uns im Unternehmen gibt es keine Rollen. Es gibt Aufgaben. Eine Rolle hängt zusammen mit einem Titel und einem Status, die Aufgabe nicht zwangsläufig. Es gibt natürlich unterschiedlich komplexe Aufgaben, aber deswegen muss die Rolle nicht mit einem Titel oder mehr Status belegt sein.
Dennoch sind Sie CEO von Trivago. Wie nah ist diese Rolle der Person Rolf Schrömgens?
Diese Rolle ist rechtlich vorgeschrieben, sie wird aber in meinem internen Auftreten nicht sichtbar. Wenn man meine Mitarbeiter befragen würde, käme hoffentlich heraus, dass es keinen hierarchischen Unterschied gibt in der Art, wie ich kommuniziere.
Aber irgendjemand muss doch die Richtung vorgeben, in die sich das Unternehmen entwickeln soll.
Ich glaube, Richtung vorgeben ist kein guter Ausdruck. Die Richtung anzeigen ist schöner. Vorgeben ist eine Direktive, anzeigen ist eine Art der Information. Ich glaube nicht an Top-Down-Direktive, aber ich glaube an Top-Down-Inspiration. Ich glaube, dass ein Führer vorangeht, motiviert, die Richtung aufzeigt. Immer wenn man vorgibt, muss man sich dagegen gegen einen Wiederstande durchsetzen, weil ein anderer was nicht will. Und das ist nicht konstruktiv.
Was Manager von Kapitänen lernen können
„Nach einer Woche auf hoher See, mit salzverkrusteter Haut und dem Ziel noch immer außerhalb der Sichtweite, beginnt man sich zu fragen: Warum mache ich das Ganze eigentlich? Ist es wirklich so wichtig, die Regatta zu gewinnen?“, schreibt Rick Bomer über seine Teilnahme an der Atlantic Rally for Cruisers quer über den Atlantik.
Um eine solche Rally – oder den Wettbewerb als Unternehmen – zu gewinnen, müsse man sich auf seine eigenen Stärken und Werte rückbesinnen, rät der Manager und leidenschaftliche Segler. Er sagt: Ohne Mut geht es nicht.
Quelle: Rick Bomer, Führung auf hoher See
Auf hoher See hat man nicht immer die volle Kontrolle über die Umwelt und nicht immer lässt sich das Ziel so erreichen, wie ursprünglich geplant: Liegt ein starker Sturm voraus, kann die Crew Kurs halten und ihn durchqueren, oder ihm aus dem Weg gehen und dafür einen Umweg in Kauf nehmen. Der Job des Kapitäns ist es, minütlich neu abzuwägen, welches der richtige Weg ist. Er muss die Balance zwischen der sichersten und der kürzesten Strecke finden – durch vorausschauendes Denken und Reagieren. Nicht mittels: Gestern haben wir es soundso gemacht.
Um ein Boot in voller Geschwindigkeit zu halten, muss es von einem ausgeruhten Team gesteuert werden. Das bedeutet, dass jeder einmal ans Steuer darf beziehungsweise muss, damit ein anderer ausruhen kann. Der Kapitän muss deshalb auch bereit sein, andere ans Ruder zu lassen. Helden, die mehr tun als sie tun sollten und übermüdet sind, gefährden letztlich die komplette Crew.
Wenn jeder mal ans Steuer muss, ist eine klare Kommunikation unerlässlich. Nur so bleibt das Boot auf Kurs und nur so lässt sich eine gemeinsame Strategie konsequent verfolgen. Wer das Steuerrad übernimmt, will alles über die Wind- und Seegang, den Kurs und andere wesentliche Dinge wissen. Die Übergabe sollte daher so effektiv und effizient wie möglich ablaufen: Sagen Sie was wichtig ist. Nicht mehr. Aber auch nicht weniger.
Stress lässt sich nicht immer vermeiden – schon gar nicht auf hoher See bei rauem Wellengang. Ob es sich nun um echtes oder metaphorisches Wasser handelt: Anstatt sich dem Stress einfach zu ergeben, sollten Sie überlegen, wie sich die Extraportion Energie nutzen lässt, die er freisetzt. Und vor allem: widmen Sie sich den Stressursachen, statt seinen Auswirkungen.
Ohne Disziplin der gesamten Crew gewinnen Sie weder eine Segelregatta noch den Preis als bestes Unternehmen. „Um etwa das Großsegel einzuholen, müssen mehrere Menschen eine Reihe gut einstudierter Schritte durchführen, von denen keiner entbehrlich ist“, schreibt Bomer. Wenn Kapitän oder Crew einen Schritt überspringen wollen, klappt es nicht.
Machen wir das mal konkret: Trivago hat vor einiger Zeit neben der Hotelsuche auch die Suche nach Ferienhäusern eingeführt. So eine Idee setzt sich doch nicht von alleine um.
Die Ideenfindung passiert überall im Unternehmen. Und natürlich muss sie irgendwann so hochkommen, dass einer von uns sagt: Das ist gut, das wollen wir. Das ist aber nicht entscheidend. Entscheidend ist es dann, dass ich mein Team überzeugen muss, eine Idee auch wirklich umzusetzen.
Das heißt: Nur, weil eine Idee von Rolf Schrömgens ist, wird sie noch lange nicht umgesetzt?
Genau. Ich muss zuerst Entwickler begeistern. Es darf schon Anleitung geben, aber wir versuchen eigentlich, Macht und Umsetzung zu trennen. Dadurch gibt es einen guten Feedback-Mechanismus. Wenn Entwickler zu oft sagen, sie wollen etwas nicht umsetzen, ist womöglich derjenige, der sich die Projekte ausdenkt, nicht gut genug.
"Der Mittelstand hat eine große Chance im Verhältnis zum größeren Konzern"
Und wenn die Überzeugungsarbeit mal nicht klappt, helfen Sie mit finanziellen Anreizen nach?
Wir haben uns ganz von finanziellen Anreizen losgelöst. Bei uns gibt es nur ein Fixgehalt. Dann gibt es noch Anteile vom Unternehmen für einen großen Teil der Mitarbeiter. Es gibt aber keinen variablen Anteil. Wir glauben nicht an extrinsische Motivation. Leute sollten Dinge tun, weil sie intrinsisch motiviert sind. Man denkt immer noch, dass Boni Leute motivieren. Aber das passiert in der Regel nicht.
Wenn Teamstrukturen bei Ihnen flexibel sind und Teamleiter je nach Aufgabe wechseln: Wer bemisst dann den Wert eines Mitarbeiters?
Tatsächlich haben wir eine sehr stark algorithmisch geprägte Gehalts-Indikation. Die kann zwar vom Menschen überstimmt werden, liegt aber in der Regel sehr gut. Das beruht sehr stark darauf, wie der einzelne von anderen eingeschätzt wird. Im Durchschnitt beurteilen 25 Leute einen Menschen, bei mir sind es eher 80 bis 100. Das sind Leute, mit denen man täglich interagiert.
Und die bewerten dann Ihr Führungsverhalten?
Eine ganz wichtige Komponente ist unsere Wertestruktur. Wir haben bestimmte Werte, wie wir das Unternehmen führen wollen. Dann gibt es aber auch allgemeine Kriterien wie Leadership oder Wertbeitrag. Das passiert einmal im Jahr. Das ist sehr hilfreich, weil dabei nicht nur Zahlen herauskommen. Da gibt es auch viele Kommentare von Leuten, mit denen ich zusammenarbeite.
Und was folgt daraus?
Am Ende geht jemand Unabhängiges die Punkte mit mir in einem Gespräch durch. Ich lerne viel daraus.
Es gibt in Deutschland unzählige Mittelständler, die ganz herkömmlich geführt werden und dennoch menschlich wie wirtschaftlich erfolgreich sind. Warum sollte ausgerechnet Ihr Modell besser sein?
Ich glaube ja, dass das Thema viel mit Digitalisierung zu tun hat. Und da setzen wir uns mit einer sehr umgreifenden Änderung auseinander. Das schwierige daran ist, dass das schneller abläuft als jede Veränderung vorher. Die Geschwindigkeit nimmt exponentiell zu. Und das Problem ist, je starrer eine Struktur, mit der ich diese Änderung angehe, desto disruptiver sind die Schocks für mein Unternehmen. Deswegen glaub ich sehr stark daran, dass wir andere Arten der Unternehmensführung und -struktur brauchen. Dann sind wir diesen disruptiven Schocks nicht so stark ausgesetzt, auch wenn die immer schneller kommen.
Wie krieg ich das als Führungskraft in einem alteingesessenen Unternehmen hin?
Der Mittelstand hat da eine große Chance im Verhältnis zum größeren Konzern. Die Inhaberführung kann dabei eine große Rolle spielen und die Größe und vielleicht auch die emotionale Bindung und die Werteorientierung. Das sind alles Dinge, die dazu beitragen können, Digitalisierung besser zu bewältigen als in einem großen Konzern. Nicht destortrotz ist es unglaublich schwierig. Es wird da sehr viel Disruption geben. Wenn es da keine Veränderung gibt, werden viele dieser Unternehmen keine langfristige Perspektive haben. Deswegen muss diese Veränderung aggressiver und konsequenter sein, als die meisten sich das vorstellen.
Sie haben leicht reden in einem Unternehmen mit einem Altersschnitt der Mitarbeiter unter 30 Jahren.
Das stimmt vollkommen. Deswegen sag ich ja: Es muss aggressiver und konsequenter passieren. Ich sehe ja in meinem Unternehmen, wie schwer das ist. Obwohl wir ein sehr veränderungswilliges Unternehmen sind. Die Herausforderung ist für einen Mittelständler natürlich viel größer als sie für mich ist.
Was wäre ein erster Schritt?
Auch wenn ich wieder esoterisch bin: Der digitale Wandel fängt nicht mit der Infrastruktur und der Datenarchitektur an oder den Beratern, die mir meine Unternehmensstruktur verändern. Wenn ich digitalen Wandel starten wollen würde, würde ich mit den Psychologen anfangen.
Euer Börsengang war am Anfang sehr erfolgreich. In den vergangenen Wochen hat sich die Aktie unerfreulicher entwickelt. Bereust Du, Dich diesem Umfeld ausgesetzt zu haben?
Die Welt wird ja nicht besser dadurch, dass man sich der Welt nicht aussetzt. Wenn man nicht an die Börse geht, sieht man zwar die Kursschwankung nicht. Aber die Unsicherheit ist ja genauso da. Jetzt sehe ich sie eben auf dem Kontoauszug. Aber dann muss ich mich vom Kontoauszug freimachen und sagen: Interessiert mich nicht. Mich interessiert der langfristige Werte und dann ist der Kurs auch da, wo er hingehört, Das ist mein Jobs.
