Fünf Jahre, sieben Jahre, vielleicht zehn Jahre. Das waren früher die Zeiträume, mit den Unternehmen planten. Damit ist es vorbei. Heute müssen sie sich ständig verändern, sollen sich dauernd überprüfen, ihr Geschäftsmodell so schnell ändern, wie technische Neuerungen in der Start-up-Szene entstehen. Das setzt auch etablierte Unternehmen und Global Player unter Druck. Ozeandampfer versuchen, wendige Schnellboote zu sein.
Das setzt die CEOs dieser Tanker unter großen Druck. Hinzu kommt, dass die Mehrheit dieser schwerfälligen Kolosse börsennotiert ist, weshalb nicht nur das Unternehmen ständiger Veränderung unterworfen sein, sondern auch die Interessen von Aktionären befriedigt werden wollen.
Quartalskapitalismus lohnt sich nicht
„Die Orientierung am Shareholder Value ist kein amerikanisches Phänomen, das gibt es auch in Deutschland seit geraumer Zeit“, sagt Thomas Tomkos, verantwortlicher Managing Director für das Deutschlandgeschäft bei der Personalberatung Russell Reynolds. Diese hat Ziele, Strategien und Performance von 900 CEOs analysiert und in der Studie "Creating Sustained Value: Finding and Supporting Long-Term CEOs" zusammengefasst. Das Ergebnis: Dieser Quartalskapitalismus zahlt sich nicht aus. CEOs, die unabhängig von kurzfristigen Zahlen an ihrer langfristigen Idee festhalten, haben eine um 60 Prozent höhere Performance als der Durchschnitt.
Um nachhaltig zu wirtschaften, brauche es vor allem eines: Charakterstärke. „Man muss sich bewusst machen, unter welchem Druck ein CEO steht, der negative Ergebnisse verkünden muss. Wenn er das zwei oder drei Quartale in Folge tut, ist er im vierten Quartal vielleicht nicht mehr da“, sagt Tomkos. Das weiß auch der jeweilige Konzernchef.
Sind dann auch noch die eigenen Bezüge an das Unternehmensergebnis gekoppelt, steigt die Versuchung, von Quartal zu Quartal zu agieren, wie Tomkos sagt. Die Folge sind CEOs, die „bisweilen kurz vor der Vorstellung der Zahlen überlegen, welche Information die Kurse nochmal aktiv treibt oder die Deals abschließen, die kurzfristig attraktiv wirken, aber langfristig eher weniger nachhaltig sind.“
Die Charakterfestigkeit, um dem widerstehen zu können, muss erst wachsen, wie die Daten von Russel Reynolds zeigen. Demnach hat der durchschnittliche Long-Term CEO internationale Erfahrung, hatte schon mehreren Führungspositionen inne und ist im Schnitt elf Jahre lang Chef. Außerdem sei Mut eine extrem wichtige Tugend von CEOs, wie Tomkos sagt. „Mut, Pragmatismus, Entscheidungsfreude und die Bereitschaft, getroffene Entscheidungen auch zu revidieren.“
