Vor einigen Tagen erschien hier ein Beitrag von Brigitte Liebermeister mit dem Titel: "Digitalisierung klappt nur mit guten Chefs". Darauf möchte ich, „Chef“ und Inhaber eines mittelständischen IT-Unternehmens, gerne antworten. Denn ich glaube, dass es viel zu kurz gesprungen ist, digitale Superhelden zu fordern.
Es ist schon wahr: Nimmt man die digitale Revolution ernst, dann bleibt in Unternehmen nichts beim Alten beziehungsweise kein Stein auf dem anderen, wie Brigitte Liebermeister zu recht betont. Das hat natürlich Konsequenzen auf die Art, wie Führung stattfindet.
Auch Führungskräfte wollen Halt
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Siegfried Lautenbacher ist geschäftsführender Gesellschafter der Beck et al. Services GmbH. Dort bietet er Lösungen für die Aufgabe, wie Zusammenarbeit in Unternehmen wirkungsvoll funktionieren kann und was das für Führung und Organisation bedeutet.
Neben einer Änderung der Geschäftsmodelle wird sich vor allem eins ändern: Die Arbeitsbeziehungen und damit die Rolle und das Selbstbewusstsein der Beschäftigten. Was als Konstante bleibt – so Frau Liebermeister – sei der Mitarbeiter, der sich nicht verändere und weiterhin „Halt und Orientierung“ suche: "Letztlich können ihm [dem Mitarbeiter] nur Führungskräfte diesen Halt geben" schreibt sie in ihrem Beitrag weiter.
Wenn das mal so einfach wäre. Halt und Orientierung wünschen sich nämlich auch Führungskräfte. Sie müssen es sogar fordern, denn im Rahmen von Organisationen hängt Orientierung sehr stark von deren Strukturen, Prozessen und schließlich auch ihrer Kultur ab. Hier gilt es auch vorrangig zu gestalten, bevor man die Aufgabe des Halt-Gebens an Personen überträgt oder ihnen gar als Persönlichkeitsattribute zuschreibt. Daran kann es also nicht liegen, dass sich Führung "im digitalen Zeitalter radikal wandeln muss".
Zustimmen möchte ich Frau Liebermeister ausdrücklich darin, dass "die für den Unternehmenserfolg relevanten Leistungen [...] zunehmend von bereichs- und oft sogar unternehmensübergreifenden Teams erbracht werden.“ Das hat viel mit Führung zu tun, allerdings zunächst erst einmal auf der Ebene der Teams selbst. Denn die Mitarbeiter werden die relevanten Leistungen nur erbringen können, wenn sie sich selbst organisieren und gemeinsam überlegen, wer für die Erledigung der Aufgabe gerade die beste Besetzung der Führungsrolle wäre. Mit anderen Worten: Erst wenn die Führungsaufgabe wieder zurück in die Teams verlegt wird, werden sie digital transformativ, agil und hochperformant.
Teams und Prozesse müssen gestärkt sein
Dann schreibt Frau Liebermeister, dass Führungskräfte heute schon "immer seltener einen Wissens- und Erfahrungsvorsprung" haben. Na klar, möchte man dazwischen rufen. Auch darin, dass sie "beim Erbringen der gewünschten Leistung sozusagen existenziell auf die Kompetenz ihrer Mitarbeiter angewiesen" sind, stimme ich zu. Das muss man aber auch konsequent zu Ende denken, denn es bedeutet, dass die Beschäftigten die Kompetenzen haben, die sie brauchen, um ihren Job bestmöglich zu erledigen. Sie brauchen keine zusätzlichen Spezialisten (integrieren), sondern sind nach der digitalen Transformation Spezialisten in eigener Sache. Das gilt übrigens auch für das Thema Führung.
Schlechter Chef? So werden Führungsschwächen zu Entwicklungschance für die Mitarbeiter
Der Mangel an Anerkennung macht vielen Mitarbeitern zu schaffen. Wichtiger als irgendein Lob von außen ist jedoch die Selbstachtung. Letzten Endes sollten wir so unabhängig wie möglich von äußerer Anerkennung werden. Wir dürfen andere nicht zu unseren Richtern machen. „Der Gerichtshof ist im Innern des Menschen aufgeschlagen.“ konstatierte Immanuel Kant. Die Stärkung der Selbstachtung wäre die angemessene Reaktion auf fehlendes Lob vom Chef.
Quelle: Diplom-Psychologin Marion Lemper-Pychlau
Es gibt sie noch, die autoritären Chefs. Entweder unterwirft man sich ihnen oder man bietet ihnen die Stirn. Wer sich wehrt, muss mit Schwierigkeiten rechnen. Andererseits übt er sich darin, eigene Interessen zu behaupten, Konflikte zu ertragen und seine Selbstachtung zu wahren.
Es geht nicht immer anständig zu. Vorgesetzte mit einer fragwürdigen Ethik sollten mehr als Empörung auslösen. Da ein Angestelltenverhältnis nicht von der Verantwortung für das Ganze entbindet, ist es wichtig, in solchen Fällen Widerstand zu leisten. Mitarbeiter müssen für ihre Werte einstehen. Gut sein stärkt die Selbstachtung und fühlt sich gut an. Feigheit eher nicht.
Manchmal sind Vorgesetzte unsicher und scheuen vor Entscheidungen zurück. Die Unentschlossenheit der Führungskraft kann Anlass für die Eigeninitiative ihrer Mitarbeiter sein. Sei es, indem man Überzeugungsarbeit leistet, Unterstützung anbietet oder Fakten schafft. Sicher ist: Wo Vorgesetzte ihre Spielräume nicht nutzen, erweitern sich die der Mitarbeiter.
Offenbar geben Vorgesetzte mit ihrem Mangel an sozialer Kompetenz den Mitarbeitern einen häufigen Grund zum Klagen. Für die Mitarbeiter kann das eine ausgezeichnete Gelegenheit sein, die eigene soziale Kompetenz zu verbessern: Sie können beispielsweise lernen, strategisch zu denken, diplomatischer zu kommunizieren, geschickt Einfluss auszuüben, nicht alles persönlich zu nehmen etc.
Es ist geradezu das Paradigma von agilen Unternehmen, dass "Strategien, Planungen usw. [...] eine immer kürzere Gültigkeitsdauer" haben. Die Antwort darauf ist jedoch keine einer Führung "auf Sicht", sondern gerade das Gegenteil. Dadurch beispielsweise, dass die Teams selbst in ständiger Kommunikation untereinander und Interaktion mit dem Kunden stehen. Für die Erledigung dieser Aufgaben agieren sie in spezifischen Rollen. Rollen werden insofern situativ besetzt und dem Zweck angepasst. Auch die Rolle der Prozessüberwachung insgesamt ist hierbei zu vergeben. Deshalb darf sie keinesfalls mit Führung im Sinne einer Führungskraft gleichgesetzt werden darf. Hier zeigt sich zum ersten Mal, dass Führung als auch Prozess mit genauen Regularien funktioniert, wenn die Projekte und Beteiligten dazu befähigt werden.
Führung muss entpersonalisiert werden
Dass Führungskräfte "immer häufiger [...] keine Lösung haben" ist soweit auch zugestanden. Hier betont Frau Liebermeister zum ersten Mal selbst, worauf es ankommt und ankommen wird: Dass Führungskräfte "vielmehr mit ihren Mitarbeitern" zusammenarbeiten müssen. Denn erst darüber werden die notwendigen Führungsqualitäten überhaupt sichtbar. Und zwar bei allen daran Beteiligten, nicht nur speziellen dafür hierarchisch ausgewählten oder aufgrund von Machtstrukturen vorgesetzten Vorgesetzten.
Tugenden müssen Marken werden, nicht Führungskräfte
Da es also mit „Befehl- und Gehorsam“ und mit „Besser-Wissen“ nicht mehr klappt, schlägt die Autorin den Chefs vor, „Persönlichkeitsmarken“ zu werden. Etwas altmodisch könnte man dazu vielleicht auch „Vorbild“ sagen. Kein schlechter Gedanke, wenn man sich beispielsweise an das sehr gelungene Jahresrückblick Video in der Daimler Kantine von Herrn Dr. Zetsche erinnert. Ich frage mich nur, was passiert – und Beispiele dafür gibt es genug – wenn diese Persönlichkeiten das Unternehmen verlassen und ein anderer Geist Einzug hält.
Im Bereich der Politik erleben wir das ja gerade auf besonders drastische Weise. Ich schlage deshalb vor, dass die Tugenden, die ein Unternehmen ausmachen und wofür es einsteht, in den Mittelpunkt gestellt und zu Marke ausgebildet werden, an der sich alle Beschäftigen sowie das Umfeld orientieren können.
Die Beschäftigten müssen für Werte stehen
Eines der größten Missverständnisse überhaupt in der Organisationsentwicklung ist, dass Werte etwas sind, was man vermitteln kann, indem man diese vom Management festlegt und dann über Führungskräfte an die Beschäftigten weitergibt. Das funktioniert nur, wenn die Mitarbeiter, die diese neuen Werte leben sollen, von Anfang an einbezogen werden. Mit anderen Worten: erst wenn Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter selbst diese Werte entwickeln, werden sie für alle auch handlungsleitend. Hierzu bedarf keiner Führungskräfte, wohl aber robuster Führungsprozesse, damit sowohl die Diskussionen geführt, als auch die Vereinbarungen eingehalten werden.
Das ist in meinen Augen das eigentliche Erfolgsgeheimnis all der agilen Konzepte und Überlegungen der New Work Bewegung: Dass Führung endlich entpersonalisiert wird und seinen Platz in der Organisationsstruktur als digitales Werkzeug bekommt. Ein Werkzeug, das allen Beschäftigten zur Verfügung steht. Denn Führung ist eine temporäre Aufgabe, die von den davon Betroffenen organisiert wird. Was wiederum nur dann funktionieren wird, wenn eine dazu passende Unternehmenskultur alle zum Gebrauch dieses Werkzeugs ermächtigt.
