Abenteuer Führung: Lässt sich Chefsein lernen?

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Abenteuer Führung: Lässt sich Chefsein lernen?

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Zwei von fünf neuen Führungskräften versagen innerhalb der ersten zwei Jahre. Die Ursache dafür liegt meistens in gravierenden Fehlern während der ersten Jahre.

von Carina KontioQuelle:Handelsblatt Online

Allzu oft nehmen gute Leute den ersten Führungsjob an, ohne zu wissen, was er mit sich bringt. Der Jubel über den Aufstieg auf der Karriereleiter ist noch nicht ganz verklungen, da lauern schon die ersten Zerreißproben.

Unvorbereitet auf den Chefsessel: All zu oft werden gute Leute ins kalte Wasser einer Führungsaufgabe geworfen, um zu sehen, ob sie schwimmen oder nicht. Entweder sie sind fachlich brillant und menschlich eine Katastrophe oder sie sind eigentlich noch gar nicht bereit für die neue Position. Mal schlägt den Youngstern das Misstrauen von Mitarbeitern entgegen, mal werfen ihnen Führungskollegen Knüppel zwischen die Beine. Viele angehende Chefs ahnen leider nicht, was sie alles in der neuen Position erwartet.

Einer, der in dieser Situation Abhilfe schaffen und Orientierung geben will, ist der Führungskräftetrainer Mario Neumann, dessen Buch „Abenteuer Führung - Der Survival Guide für den ersten Führungsjob“ gerade im Campus-Verlag erschienen ist.

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Ich muss ehrlich sein: Beim Aufschlagen des Skriptes zum Buch, das wir Journalisten oft schon Wochen vor der Veröffentlichung erhalten, habe ich erstmal so ein Unigefühl. Kennen Sie das auch? Dieses Gefühl, wenn sich das Inhaltsverzeichnis mit seinen unzähligen Unterpunkten auf zehn Seiten erstreckt, das unmissverständlich klar macht: hier ist volle Konzentration gefordert. Seichte Strandlektüre gibt’s woanders. Ich kremple also die Hemdsärmel hoch, lege Leuchtmarker, Notizblock und Post-its parat und los geht’s.

Die sieben Etappen des ersten Führungsjobs

  • 1. Etappe

    Die erste Etappe widmet sich dem Aufbruch in die neue Führungsaufgabe. Es geht darum, sich nicht mit einem großen „Hurra” blindlings ins Abenteuer zu stürzen, sondern sich zunächst zu fragen: Bin ich bereit für die neue Führungsaufgabe?

  • 2. Etappe

    Mit der Übernahme der Führungsrolle überschreiten Sie die Schwelle vom Mitarbeiter zur Führungskraft. Damit beginnt die zweite Etappe - und mit ihr das Abenteuer Führung. Sie sind nun bereit, allen Konsequenzen ins Auge zu schauen, die sich aus Ihrer in den folgenden Tagen und Wochen ergeben.

  • 3. Etappe

    Mit der dritten Etappe ist die Schonzeit der ersten 100 Tage vorbei. Die ersten wirklichen Bewährungsproben stehen an. Sie lernen die Regeln einer neuen Welt kennen, suchen treue Gefährten, gewinnen Verbündete - und werden sich Feinde machen. Es lauern Gefahren, die es rechtzeitig zu erkennen gilt.

  • 4. Etappe

    Die vierte Etappe widmet sich Ihrem Team, das Sie nun auf den Prüfstand stellen: Wer sind die Leistungsträger? Auf wen können Sie zählen? Ziel ist, ein schlagkräftiges Team zu formen, das an einem Strang zieht. Zugleich geht es darum, für die Mitarbeiter ein motivierendes Arbeitsumfeld zu schaffen.

  • 5. Etappe

    Mit der fünften Etappe blicken Sie nach vorne. Nachdem Sie sich als Führungskraft freigeschwommen haben und mittlerweile das tägliche Geschäft beherrschen, richten Sie Ihr Augenmerk auf die Zukunft: Wie soll sich Ihr Bereich weiter entwickeln, wie kann er sich im Unternehmen erfolgreich positionieren? Hierzu stellen Sie einen Plan auf und mobilisieren die erforderlichen Kräfte, um ihn umzusetzen.

  • 6. Etappe

    Nun passiert, was passieren muss: Nicht alles läuft nach Plan, früher oder später gibt es Schwierigkeiten und erste Rückschläge. In der sechsten Etappe sehen Sie sich mit eskalierenden Konflikten, Hiobsbotschaften und falschen Entscheidungen aus dem Management konfrontiert. Jetzt kommt es darauf an, die Rückschläge wegzustecken und die Schwierigkeiten souverän zu meistern.

  • 7. Etappe

    Auf der siebten Etappe erwartet Sie ein wirklicher Härtetest. Das Unternehmen gerät in eine Krise. Sie hetzen von einer Krisensitzung zur nächsten, ein Klima der Verunsicherung breitet sich aus. Jetzt wird die Führungsaufgabe zu einer echten Herausforderung. Es zeigt sich, ob Sie auch in stürmischen Zeiten einen kühlen Kopf bewahren.

  • Quelle

In seinem 376 Seiten starken Buch, auf dessen gebundener Ausgabe später ein Wolfskopf prangen wird, widmet sich Neumann all den komplizierten Herausforderungen die auf einen Mitarbeiter lauern, wenn er seine erste Führungsarbeit übernimmt. Wenn auf einmal Vorgesetzte, Mitarbeiter, aber auch Familie und Freunde zahlreiche neue Anforderungen stellen – und die Gefahr sehr groß ist, den Überblick zu verlieren und schon nach wenigen Monaten zu scheitern.

Die ersten 100 Tage als Chef, Kommunikation in der Krise, der richtige Umgang mit falschen Leuten im Team oder die Schwierigkeit, den Schatten des Vorgängers abschütteln: für solche (und noch viel mehr) brenzlige Situationen will Neumanns Buch, so erfahre ich in der Einleitung, ein Navigationsinstrument sein und zeigen, wie das Überleben im Dschungel der Führung gelingen kann. Er will es. Und ich sage Ihnen was: Er kann es auch.

Dem Autoren ist nämlich hier auf eine besonders eingängliche und anschauliche Weise gelungen zu vermitteln, worauf es im Führungsalltag wirklich ankommt. Schon nach den ersten Seiten ist das eingangs beschriebene Unigefühl verflogen und Neugierde macht sich breit. Über mehre Tage schleppe ich das dicke Skript im DIN-A4-Format vom Sofa mit in die Küche, um weiter darin zu lesen, nehme es mit in die Straßenbahn und lese auch noch nach der Arbeit auch auf dem Nachhauseweg im Regionalexpress darin herum. Es ist einfach zu beeindruckend, wie viele verschiedenen Themen Neumann hier einbezogen hat – und zwar, ohne sich dabei zu verzetteln.


Werfen Sie den Youngster ins kalte Wasser!

Was die Lektüre von „Abenteuer Führung” so angenehm macht? Das Buch kommt für absolut jeden Leser verständlich daher – ganz gleich, welche Hierarchiestufe er schon erklommen hat. Kein Geschwurbel, kein verklausulierter CEO-Fachduktus, es ist weder furztrocken noch schießt es in Sachen Humor übers Ziel hinaus. Über sieben „Etappen” verteilt greift Neumann Fragen und Situationen auf, die sicher so manchem frisch gebackenen Chef in den ersten stürmischen Wochen und Monaten den Schlaf rauben. Was, wenn die Antrittsrede vor den Mitarbeitern missglückt, wenn das Team den Aufgaben nicht gewachsen ist, das Management Ihre Entscheidungen torpediert und eine Krise Sie plötzlich zum Personalabbau zwingt?

Dabei schöpft Neumann auch aus dem Fundus erfahrener Top-Manager von Konzernen wie HP, IBM, Puma, T-Systems oder Wincor Nixdorf, die er in Interviews zu Wort kommen lässt, lockert jedes Kapitel mit vielen nützlichen Tipps und Checklisten auf und gibt den Lesern einfache Modelle und wirksame Werkzeuge an die Hand, um erfolgreich durch die Vielschichtigkeit und Komplexität einer Führungsaufgabe zu navigieren.

Die Chef-Checkliste zur sozialen Kompetenz

  • Präsenz

    Können Sie sich im "Hier und Jetzt" spürbar auf Ihre Führungsaufgabe einlassen? Sind Sie offen und ansprechbar? Hören Sie aktiv dazu?

  • Offenheit

    Hören Sie sich alle Meinungen an und würdigen Sie die verschiedenen Sichtweisen, bevor Sie sich (vorschnell) ein Urteil bilden?

  • Integrität

    Stehen Sie hinter dem, was Sie sagen? Können Sie diese Haltung gegenüber dem Team ebenso wie nach außen vertreten?

  • Konfliktbereitschaft

    Bleiben Sie auch in schwierigen Situationen standfest, um Ihr Gegenüber von Ihrem Standpunkt zu überzeugen?

  • Konfliktfähigkeit

    Unterschiedliche Ziel- und Wertvorstellungen führen zwangsläufig zu Konflikten. Erkennen und bewältigen Sie diese Konflikte? Erreichen Sie in Mitarbeitergesprächen konstruktive Lösungen?

  • Menschenkenntnis

    Sind Sie in der Lage, Mitarbeiter und Kollegen schnell einzuschätzen und ihre jeweiligen Stärken und Schwächen zu erkennen?

  • Einfühlungsvermögen

    Besitzen Sie das notwendige Einfühlungsvermögen, um Ihre Mitarbeiter zu verstehen und in der Folge leichter von einer Sache zu überzeugen?

  • Fehlertoleranz

    Wenn es nicht "rund" läuft: Sprechen Sie das Problem offen an? Stehen Sie hinter ihren Leuten, auch wenn sie Fehler machen?

  • Loyalität

    Verhalten Sie sich integer und folgen Sie im Umgang mit Mitarbeitern und Kollegen den Regeln des Fair Play?

  • Teamkompetenz

    Sind Sie in der Lage, Interaktionen und gruppendynamische Prozesse in Teams aktiv zu gestalten und effizient in und mit Teams zu kooperieren?

  • Quelle

Warum brauchen wir so ein Buch? Neumann ist überzeugt: „Viele gut ausgebildete Fachkräfte ahnen nicht, was die neue Position ihnen abverlangt und mit welch vielfältigen Erwartungen sie konfrontiert werden.” Daher fängt der Job eigentlich schon mit der ganz ehrlichen Beantwortung Frage an, ob man überhaupt der neuen Aufgabe gewachsen ist. Auch wenn die erste Führungsposition in greifbarer Nähe, das Angebot verlockend und ein echter Karriereschritt ist: Wenn Sie nicht wissen, was auf Sie zukommt und was künftig von Ihnen erwartet wird, dann kann es sich bitter rächen, wenn Sie die Stelle annehmen.

Sondieren Sie also, so viel darf ich verraten, zunächst die Lage, bereiten sich systematisch vor und entscheiden Sie dann, ob Sie die Stelle annehmen. Und wenn ja, steht einem guten Start nichts mehr entgegen. Oder? „Das klingt nachvollziehbar, eigentlich selbstverständlich”, so Neumann, „Doch die Wahrscheinlichkeit ist ziemlich groß, dass die Dinge ganz anders laufen.”

Tatsächlich ist es so, dass die Übernahme einer Führungsposition eigentlich dauernd neue Zerreißproben mit sich bringt. Und die Schonzeit ist kurz! Nach wenigen Wochen sind Sie nicht mehr der „Anfänger”. Machen Sie sich also besser mit den schmerzhaftesten Karrierefallen bekannt und wappnen Sie sich, bevor Sie überhaupt auf dem Chefsessel Platz nehmen.

Nun wird Sie das Buch von Mario Neumann aber nicht davor bewahren, zu scheitern. Denn so wichtig fundiertes Fachwissen und eine gute Vorbereitung sind: In der Praxis, so schreibt Neumann, scheitern 90 Prozent aller Jung-Manager, weil ihnen die sozialen und nicht die fachlichen Kompetenzen fehlen. Neumann: „Wer als Führungskraft in der Lage ist, auf andere Menschen einzugehen, um konstruktiv mit ihnen zusammenzuarbeiten, bleibt selbst in schwierigen Situationen handlungsfähig. Fehlen dagegen diese sozialen Kompetenzen, leidet die ganze Abteilung darunter. Konflikte und Reibungsverluste sind dann meist an der Tagesordnung.“ (siehe auch FAQ: „Die Checkliste zur sozialen Kompetenz“)

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