Man nehme: Ein fünf Meter langes Seil, 14 Freiwillige, eine Wiese – und lasse die Probanden im Tauziehen gegeneinander antreten.
So lautete die Versuchsanordnung des französischen Agrarforschers Max Ringelmann Ende des 19. Jahrhunderts. Sein inzwischen legendäres Experiment förderte eine weiterhin gültige Entdeckung zutage: Je mehr Menschen am Seil zogen, desto weniger Kraft brachten sie auf. Sie lehnten sich zurück und versteckten sich in der Anonymität der Gruppe. „Ringelmann-Effekt“ wird dieses Phänomen genannt, und es zeigt: Teamarbeit ist durchaus heikel – weil große Gruppen die einzelnen Mitglieder zum sozialen Faulenzen verführen.
Man findet diese intellektuellen Amöben in jedem Projektteam: Alle Besprechungen verbringen sie im gedanklichen Exil. Doch sobald der Tag der Präsentation gekommen ist, brüsten sie sich mit ihrer Leistung. Und hinterher sind sie überzeugt, dass ohne ihre Ideen nichts entstanden wäre.
Wer im Team arbeitet, überschätzt sich selbst
Besonders heikel: Das Problem entsteht überall dort, wo Menschen zusammenarbeiten. Denn Gruppen verleiten ohnehin dazu, den eigenen Beitrag zum Endergebnis systematisch zu überschätzen. So lautet zumindest das Ergebnis einer neuen Studie von Juliana Schroeder, Assistenzprofessorin an der Universität von Kalifornien in Berkeley. In mehreren Experimenten ließ sie etwa 1.000 Personen die Leistung in einer Gruppenarbeit Revue passieren oder in einem Wettstreit gegeneinander antreten. Das Ergebnis war immer dasselbe: Je größer eine Gruppe war, desto eher überschätzten die Mitglieder ihren Anteil am Endresultat.
Die unterschiedlichen Typen eines Teams
Er übernimmt gerne die Vorbildfunktion, hält das Team zusammen und spornt die anderen an. Außerdem spricht er Bedenken an und präsentiert Lösungen für Probleme. Um ihn zu motivieren, kann der Chef ihm zusätzliche Verantwortung übertragen – sowohl hinsichtlich inhaltlicher Entscheidungen als auch beim Führen der restlichen Mannschaft. Sich immer wieder neu zu beweisen, ist seine zentrale Motivation.
Er kann ständig Höchstleistungen abrufen, liebt Herausforderungen und reagiert schnell auf neue Anforderungen – auch unter Druck. Der Top-Performer erwartet regelmäßige Belohnungen für Erfolge. Diese können sowohl materieller Natur sein, aber auch Lob und Aufstiegschancen motivieren ihn.
Er ist neutral und fair gegenüber allen Beteiligten, egal ob Kollegen, Kunden oder Lieferanten. Er hat die Gabe Emotionen und Fakten zu trennen. Dieser Typ fühlt sich besonders in Abteilungen beziehungsweise Betrieben wohl, die ihr Handeln an Unternehmenswerten ausrichten. Auch ihn motiviert eine gewisse Entscheidungsfreiheit, allerdings braucht er Richtlinien, an denen er sich orientieren kann.
Er ist ein langjähriger Mitarbeiter, auf dessen Leistung man sich verlassen kann. Außerdem teilt er sein Wissen gerne, bringt so das gesamte Team voran. Auch der Profi will durch neue Aufgaben gefordert und gefördert werden. Motivieren Sie ihn, in dem Sie ihn als Mentor für neue Mitarbeiter oder Verbindungsmann zwischen verschiedenen Abteilungen einsetzen. Das zeigt, wie sehr Sie seine Erfahrung schätzen.
Die meisten Neuen wollen schnell lernen und sich im Team einfügen. Sie bringen neue Ideen und wertvolles Wissen mit. Mit einem Einarbeitungsplan könnte der Vorgesetzte den Neuankömmling motivieren. Seine Rolle sollte darin ebenso geklärt werden, wie die übergeordneten Geschäftsziele. Regelmäßiges Feedback sind besonders für die Neuen wichtig.
Egal, ob es um die Hausarbeit oder die Leistung im Sportteam geht: Die meisten Menschen neigen dazu, sich selbst zu überschätzen. Fragt man alle Einzelteile nach ihrem prozentualen Verdienst am Gesamtwerk, erhalten Wissenschaftler regelmäßig Summen von mehr als 100 Prozent. Aber nicht aus Bösartigkeit oder Eitelkeit. Denn auch Schroeder bemerkte: Der Effekt trat selbst dann auf, wenn es um Misserfolge ging. Die Freiwilligen wollten sich nicht mit vermeintlichen Heldentaten schmücken, die in Wahrheit andere vollbracht hatten – denn es gab ohnehin keinen Anreiz zum Übertreiben.
Reflexion der Arbeit der anderen hilft
Vielmehr steckte dahinter gedankliche Faulheit. Wer merkt sich schon genau, was der Kollege beigetragen hat? Die meisten Menschen sind froh, wenn sie das eigene Schaffen im Blick haben. Deshalb kletterte in Schroeders Experimenten mit der Zahl der Teilnehmer auch die Fehleranfälligkeit.
Wer nicht darauf hingewiesen wird, denkt eben nicht an die anderen. Schroeder warnt daher vor den Tücken der Teamarbeit: Je größer die Gruppe, desto schwerer fällt es, alle Mitglieder adäquat zu belohnen – da die Beteiligten ohnehin der Meinung sind, mehr geleistet zu haben. Zum Glück entdeckte die Psychologin ein Gegenmittel. Wenn sie die Probanden explizit aufforderte, zuerst die Leistung der Mitwirkenden zu reflektieren, dann schätzten die Probanden ihr eigenes Tun hinterher realistischer ein. Manager sollten Teams also nicht überfrachten und die einzelnen Aufgaben klar kommunizieren – um Frust zu vermeiden.
