Ansprüche an Führungskräfte: Das müssen die Superchefs 2016 können

Ansprüche an Führungskräfte: Das müssen die Superchefs 2016 können

von Kerstin Dämon

Führungskräfte sollen entscheidungsfreudig und standhaft sein, für alle Probleme eine Antwort haben und immer und überall ein Ohr für die Mitarbeiter haben. Ist das zu erfüllen? Experten geben Antwort.

Die Ansprüche an Führungskräfte auf allen Ebenen steigen. Und das mit der gleichen Geschwindigkeit, in der sich die Technik und die Konsumwünsche der Menschen ändern. Anpassung ist das Ziel. Noch vor dem Kunden wissen, was er will. Immer und überall auf alles vorbereitet sein. Damit das klappt, müssen Führungskräfte eine ganze Reihe Eigenschaften mitbringen.


„Unsere eigene Forschung zeigt: Es braucht Variabilität. Ein guter CEO muss unterschiedliche Verhaltensweisen anwenden und sowohl Beteiligung schaffen, als auch, sofern nötig, direktiv agieren können“, sagt Eric Wenzel. Er ist verantwortlich für den Bereich Management Diagnostics bei der Unternehmensberatung Hay Group. Der promovierte Psychologe leitet unter anderem regelmäßig Assessments von Managern bis auf Top-Executive-Ebene. Seiner Erfahrung nach muss ein Manager sowohl Bestimmer als auch Entscheider sein können: „Auf dem CEO-Level braucht es einen Entscheider. Hier wird immer auf Augenhöhe mit entsprechenden Gremien abgestimmt. Auf den unteren Management-Etagen muss man gegebenenfalls deutlicher Grenzen aufzeigen und sagen können: Bis hierhin und nicht weiter!“

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Er schreibt Managern grundsätzlich fünf Punkte auf die Liste der guten Vorsätze:

  1. Ihren Mitarbeitern und Partnern realistische Ziele zu setzen – gerne herausfordernd, aber erreichbar. „Nichts ist demotivierender, als von vorneherein zu wissen, dass etwas nicht klappt“, sagt Wenzel.
  2. Kritikfähigkeit. „CEOs müssen sich hinterfragen und kritisieren lassen, auch von Menschen außerhalb des Kreises engster Vertrauter.“
  3. Mitarbeiter ins Boot holen und mitmachen lassen – Partizipation ermöglichen. Wenzel: „Die grobe Richtung muss ein CEO festlegen – und dann die Mitarbeiter an der Ausgestaltung beteiligen.“
  4. Gelassenheit. „Ein guter CEO muss die Spannung aushalten zwischen den kurzfristigen Anforderungen des Kapitalmarkts und der Shareholder und dem, was langfristig für sein Unternehmen gut ist.“ Wer kurzfristigen Zielen hinter hechelt, fährt das Projekt oder das Unternehmen sonst über kurz oder lang vor die Wand.
  5. Integrität. „Ein guter CEO ist integer: er steht zu seinem Wort.“

Wie in diesen Punkten mitschwingt: Eine gute Führungskraft geht auch gut mit ihren Mitarbeitern um. Der Makrosoziologe Heinz Bude von der Universität Kassel sagte beispielsweise beim Cross-Company Zukunftsforum: „In der Zusammenarbeit der Generationen von Y bis Baby Boomer ist die Fähigkeit, Unterschiede aushalten zu können, entscheidend.“ Vermutlich fällt das unter die von Wenzel angesprochene Gelassenheit.

Was gute Führung ausmacht

  • Flexibilität und Diversität

    Laut einer Umfrage der "Initiative Neue Qualität der Arbeit" unter 400 Führungskräften sind Flexibilität und Diversität sind weitgehend akzeptierte Erfolgsfaktoren. Das Arbeiten in beweglichen Führungsstrukturen, mit individueller Zeiteinteilung und in wechselnden Teamkonstellationen ist aus Sicht der meisten Führungskräfte bereits auf einem guten Weg. Die Idee der Förderung von Unterschiedlichkeit ist demnach in den Unternehmen angekommen und wird umgesetzt. Die Beiträge zur Führungskultur gerade aus weiblichen Erfahrungswelten werden äußerst positiv bewertet.

  • Prozesskompetenz

    Prozesskompetenz ist für alle das aktuell wichtigste Entwicklungsziel. 100 Prozent der interviewten Führungskräfte halten die Fähigkeit zur professionellen Gestaltung ergebnisoffener Prozesse für eine Schlüsselkompetenz. Angesichts instabiler Marktdynamik, abnehmender Vorhersagbarkeit und überraschender Hypes erscheint ein schrittweises Vortasten Erfolg versprechender als die Ausrichtung des Handelns an Planungen, deren Verfallsdatum ungewiss ist.

  • Netzwerke

    Selbst organisierende Netzwerke sind das favorisierte Zukunftsmodell. Die meisten Führungskräfte sind sich sicher, dass die Organisation in Netzwerkstrukturen am besten geeignet ist, um die Herausforderungen der modernen Arbeitswelt zu bewältigen. Mit der kollektiven Intelligenz selbst organisierender Netzwerke verbinden diese Führungskräfte die Hoffnung auf mehr kreative Impulse, höhere Innovationskraft, Beschleunigung der Prozesse und Verringerung von Komplexität.

  • Ende der Hierarchie

    Hierarchisch steuerndem Management wird mehrheitlich eine Absage erteilt. Die meisten Führungskräfte stimmen darin überein, dass Steuerung und Regelung angesichts der Komplexität und Dynamik der zukünftigen Arbeitswelt nicht mehr angemessen sind. Zunehmende Volatilität und abnehmende Planbarkeit verringern die Tauglichkeit ergebnissichernder Managementwerkzeuge wie Zielemanagement und Controlling. Überwiegend wird die klassische Linienhierarchie klar abgelehnt und geradezu zum Gegenentwurf von „guter Führung“ stilisiert.

  • Kooperationsfähigkeit

    Kooperationsfähigkeit hat Vorrang vor alleiniger Renditefixierung. Über die Hälfte der interviewten Führungskräfte geht davon aus, dass traditionelle Wettbewerbsstrategien die Grenzen ihrer Leistungsfähigkeit erreicht haben und das Prinzip Kooperation weiter an Bedeutung gewinnt. Nur noch 29,25 Prozent der Führungskräfte präferieren ein effizienzorientiertes und auf die Maximierung von Profiten ausgerichtetes Management als ihr persönliches Idealmodell von Führung.

  • Persönliches Coaching

    Persönliches Coaching ist ein unverzichtbares Werkzeug für Führung. Mit dem Übergang zur Netzwerkorganisation schwindet der selbstverständliche Schonraum hierarchischer Strukturen. Die Durchsetzung eigener Vorstellungen über Anweisung werde immer schwieriger oder sei gar nicht mehr möglich. Mächtig ist nur, was auf Resonanz trifft. Einfühlungsvermögen und Einsichtsfähigkeit werden dadurch immer wichtiger. Alle Akteure, ob nun Führungskraft oder geführte Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter, bräuchten im Unternehmen mehr Reflexion und intensive Entwicklungsbegleitung.

  • Selbstbestimmung und Wertschätzung

    Motivation wird an Selbstbestimmung und Wertschätzung gekoppelt. Die Führungskräfte gehen davon aus, dass die motivierende Wirkung von Gehalt und anderen materiellen Anreizen tendenziell abnimmt. Persönliches Engagement wird mehr mit Wertschätzung, Entscheidungsfreiräumen und Eigenverantwortung assoziiert. Autonomie werde wichtiger als Statussymbole und der wahrgenommene Sinnzusammenhang einer Tätigkeit bestimme den Grad der Einsatzbereitschaft.

  • Soziale Verantwortung

    Gesellschaftliche Themen rücken in den Fokus der Aufmerksamkeit. In der intuitiven Schwerpunktsetzung der Führungskräfte nimmt die Stakeholder-Perspektive des Ausgleichs der Ansprüche und Interessen von verschiedenen gesellschaftlichen Gruppen einen wachsenden Raum ein. Über 15 Prozent aller frei genannten Beschreibungen im Führungskontext beschäftigen sich mit Fragen der gesellschaftlichen Solidarität und der sozialen Verantwortung von Unternehmen.

Und Hermann Rodler, Geschäftsführer bei Nokia Networks Deutschland, sagte bei der Veranstaltung, ihm hätten bei der Führung seiner Teams in der ganzen Welt Disziplin und die Technologie weitergeholfen. Allerdings müsse die Art und Weise auch dem jeweiligen Kulturkreis angepasst sein. „Die Südamerikaner interagieren zum Beispiel lieber verbal, also nutzen wir Videokonferenzen“, so Rodler. Einfühlungsvermögen scheint also ebenfalls eine Rolle zu spielen.


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