Beste Fabrik der Schweiz: Wie ABB alte Züge auf Trab bringt

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Beste Fabrik der Schweiz: Wie ABB alte Züge auf Trab bringt

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Schweizer Sieger: ABB-Werk Turgi Produktionsleiter Thomas Siegenthaler, Quality Manager Hans-Peter Zinser und Organisationsvorstand Harald Hepp setzen auf kurze Wege und globale Aufträge.

von Manfred Engeser

Das ABB-Werk in Turgi ist die Beste Fabrik der Eidgenossen. Dort werden ältere Hochgeschwindigkeitszüge mit Antriebssystemen und Elektronik modernisiert. Das Geschäftsmodell gilt als vorbildlich.

Millionen von Passagieren hatten sie seit 1998 im Eiltempo zwischen Stockholm, Malmö und Göteborg transportiert, 15 Jahre lang war die Flotte des X2, eine Art Skandinavien-ICE, der Stolz der einstigen staatlichen schwedischen Eisenbahngesellschaft SJ. Und auch wenn Mechanik und Motoren für weitere 15 gehalten hätten: Die Elektronik des X2 war nicht mehr alltagstauglich. Neue Antriebsstränge mussten her, die Stromversorgung den Ansprüchen moderner Beleuchtung, besserer Klimaanlagen, neuer Film- und Musiksysteme an jedem Sitzplatz angepasst, der Verschleiß der Elektronik reduziert – kurz: das Herzstück des Zugs getauscht werden. Auch sollte die Versorgung seltener ausfallen und weniger Energie benötigen. Ein kniffliges, aber lukratives Projekt im Wert von 200 Millionen Dollar.

„Unser derzeit größter Einzelauftrag“, sagt Thomas Siegenthaler, Produktionsmanager im ABB-Werk in Turgi bei Zürich, das den Zuschlag für die Modernisierung von 42 X2-Zügen bekommen hat. „Es lohnt sich, Bewährtes zu erhalten.“

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Auch für das ABB-Werk in Turgi: Nicht zuletzt durch sein Geschäftsmodell, das sich zunehmend der Modernisierung bestehender Flotten verschrieben hat, haben die 1000 Werksmitarbeiter die Konkurrenz aus dem Feld geschlagen und in diesem Jahr den Wettbewerb Beste Fabrik in der Schweiz gewonnen. Auch mit ihrer Produkt- und Prozessentwicklung, dem Service und der Integration ihrer Kunden konnte die ABB-Konzerntochter die Jury überzeugen.

Industrial Excellence Award Das ist Deutschlands beste Fabrik

Fokussiert aufs Wesentliche, klare Verantwortlichkeiten, nachhaltige Produkte: Mit diesen Erfolgsrezepten konnte sich das Thüringer Motorenwerk MDC Power im Wettbewerb „Die Beste Fabrik“ gegen die Konkurrenz durchsetzen.

MDC Power-Geschäftsführer Sven Breitschwerdt. Quelle: Christoph Busse für WirtschaftsWoche

„Bestehende Produkte besser, billiger, langlebiger zu machen ist eine überzeugende Strategie“, sagt Jury-Mitglied Arnd Huchzermeier, Professor für Produktionsmanagement an der WHU. „Die hohe Komplexität dieses Geschäfts beherrscht das ABB-Werk so gut wie kein Wettbewerber – weil man von den Kunden aus denkt.“

Die danken es: Rund 50 Aufträge von knapp 20 Bahnherstellern und Bahnbetreibern, von Brasilien über China bis Südafrika, arbeiten die Schweizer derzeit ab. Mal müssen Antrieb und Elektrifizierung in Saudi-Arabien gegen Sand und Hitze präpariert werden, mal Züge in Russland gegen Feuchtigkeit und Frost. Und für die Strecke zwischen Flughafen und Messegelände in Genf hat das ABB-Werk einen Gelenkbus mit einem Akku-Schnellladesystem auf Elektroantrieb umgestellt.

„Projekte von der Stange gibt es bei uns nicht“, sagt ABB-Manager Siegenthaler, „wir sind es gewohnt, mit verschiedensten Systemen zurechtzukommen.“

Das Werk setzt auf eine ausgeklügelte Plattformstrategie, die Mitarbeiter befähigt, auf allen Zugsystemen zu arbeiten, und kombiniert die Vorteile eines kleinen Standorts – kurze Wege, schneller Austausch durch gerade mal zwei Führungsebenen – mit der Einbindung in einen großen Konzern, innerhalb dessen das Werk als weltweites Kompetenzzentrum für Leistungselektronik fungiert: Das Management nutzt die globale Vernetzung mit allen ABB-Standorten und Vertriebsstrukturen ebenso wie Personalprozesse zur Rekrutierung hoch qualifizierter Ingenieure. Die lockt ABB immer wieder auch von deutschen Hochschulen gen Zürich. Die Qualität zahlt sich aus: Im Schnitt fällt Technik aus Turgi nur alle sechseinhalb Jahre aus – Spitzenwert in der Branche.

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Der Lohn der Akkuratesse: Der Umsatz hat sich in den vergangenen fünf Jahren verdoppelt, zehn Prozent steckt das Management in die Forschung – mehr als der Konzern selbst. Zehn Prozent des Geschäfts stammt aus der Modernisierung alter Züge, mittelfristig soll der Anteil auf bis zu 50 Prozent steigen.

„Genau der richtige Weg, sich langfristig von der Konkurrenz zu differenzieren“, sagt Enver Yucesan von der Business School Insead. „Dieses Geschäftsmodell ist Vorbild für viele andere Branchen.“

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