Branchenfremde Manager sind selten: Unternehmen wollen Spezialisten als Chefs

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Branchenfremde Manager sind selten: Unternehmen wollen Spezialisten als Chefs

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Fachidioten bevorzugt? - Branchenfremde Manager sind noch selten.

Der Chef der Schweizer Abfertigungsgesellschaft Swissport International wird Chef des Baukonzerns Bilfinger. In der Autobranche wäre so etwas undenkbar. Dabei täte täte dort ein frischer Blick ganz gut.

Die Nachricht vor einem Jahr schlug in der Branche ein. Nach angemessener Karenzfrist trat Daimlers langjähriger Nutzfahrzeugchef Andreas Renschler vor wenigen Tagen nun seinen Job im Vorstand von Volkswagen in Wolfsburg an. Schon solche Wechsel zwischen den großen deutschen Autoherstellern sind selten. Die Nachfolge von BMW-Chef Norbert Reithofer beispielsweise tritt im Mai der bisherige Produktionsvorstand des eigenen Hauses, Harald Krüger, an. Ein Manager aus einer anderen Branche? Kaum vorstellbar.

Generalisten gesucht Warum aus Spezialisten keine guten Manager werden

Ein guter Chef muss alles können, Fachidioten bringen es nicht weit. Wer sich nur auf Spezialisten verlässt, der wird Geld verpulvern, Ressourcen verschwenden – und über kurz oder lang scheitern.

Fachkenntnisse haben mit Führungswillen und -talent nichts zu tun. Quelle: Fotolia

„In der Automobilindustrie bedarf es ausgeprägter Fachkompetenzen, da wir es mit hoch komplexen Produkten und Wertschöpfungsprozessen zu tun haben“, erklärt Michael Ensser, Partner beim Schweizer Personalberater Egon Zehnder, die Branchentreue bei den Autobauern.

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Opels Marketing-Chefin Tina Müller, auf deren Konto die Kampagne „Umparken im Kopf“ geht, ist eine der wenigen, die es geschafft haben. Sie arbeitete früher für den Konsumgüterhersteller Henkel.

Dabei sind umgekehrt hochrangige Automanager in anderen Branchen durchaus gefragt. Rüdiger Grube trieb erst als Daimler-Vorstand die Trennung von Chrysler voran, bevor er Chef der Deutschen Bahn wurde. Der frühere BMW-Vorstand Wolfgang Reitzle arbeitete Jahrzehnte in der Autobranche, um dann den Industriegase-Konzern Linde zu führen.

„Auf höchster Ebene brauchen die Manager einen guten Überblick, die sogenannte „helicopter view“ - und ganz viel Führungserfahrung“, erklärt Jörg Kasten von der Personalberatung Boyden. Seiner Meinung nach sind solche Manager allerdings eine aussterbende Spezies: „In Zeiten der Deutschland-AG hatten Manager ganz andere Netzwerke.“

Hartmut Mehdorn gilt als ein solches Exemplar. Allerdings halfen ihm seine Erfahrungen bei Airbus, der Deutschen Bahn und Air Berlin nicht, den Hauptstadtflughafen zu retten. Er kündigte vor Weihnachten nach Querelen mit den Aufsehern seinen Rücktritt als Geschäftsführer des BER an. Ex-Vodafone-Deutschland-Chef Friedrich Joussen, dem ebenfalls Führungsstärke nachgesagt wird, setzte beim Reisekonzern Tui dagegen die Fusion mit der Londoner Tochter Tui Travel durch.

Was gute Führung ausmacht

  • Flexibilität und Diversität

    Laut einer Umfrage der "Initiative Neue Qualität der Arbeit" unter 400 Führungskräften sind Flexibilität und Diversität sind weitgehend akzeptierte Erfolgsfaktoren. Das Arbeiten in beweglichen Führungsstrukturen, mit individueller Zeiteinteilung und in wechselnden Teamkonstellationen ist aus Sicht der meisten Führungskräfte bereits auf einem guten Weg. Die Idee der Förderung von Unterschiedlichkeit ist demnach in den Unternehmen angekommen und wird umgesetzt. Die Beiträge zur Führungskultur gerade aus weiblichen Erfahrungswelten werden äußerst positiv bewertet.

  • Prozesskompetenz

    Prozesskompetenz ist für alle das aktuell wichtigste Entwicklungsziel. 100 Prozent der interviewten Führungskräfte halten die Fähigkeit zur professionellen Gestaltung ergebnisoffener Prozesse für eine Schlüsselkompetenz. Angesichts instabiler Marktdynamik, abnehmender Vorhersagbarkeit und überraschender Hypes erscheint ein schrittweises Vortasten Erfolg versprechender als die Ausrichtung des Handelns an Planungen, deren Verfallsdatum ungewiss ist.

  • Netzwerke

    Selbst organisierende Netzwerke sind das favorisierte Zukunftsmodell. Die meisten Führungskräfte sind sich sicher, dass die Organisation in Netzwerkstrukturen am besten geeignet ist, um die Herausforderungen der modernen Arbeitswelt zu bewältigen. Mit der kollektiven Intelligenz selbst organisierender Netzwerke verbinden diese Führungskräfte die Hoffnung auf mehr kreative Impulse, höhere Innovationskraft, Beschleunigung der Prozesse und Verringerung von Komplexität.

  • Ende der Hierarchie

    Hierarchisch steuerndem Management wird mehrheitlich eine Absage erteilt. Die meisten Führungskräfte stimmen darin überein, dass Steuerung und Regelung angesichts der Komplexität und Dynamik der zukünftigen Arbeitswelt nicht mehr angemessen sind. Zunehmende Volatilität und abnehmende Planbarkeit verringern die Tauglichkeit ergebnissichernder Managementwerkzeuge wie Zielemanagement und Controlling. Überwiegend wird die klassische Linienhierarchie klar abgelehnt und geradezu zum Gegenentwurf von „guter Führung“ stilisiert.

  • Kooperationsfähigkeit

    Kooperationsfähigkeit hat Vorrang vor alleiniger Renditefixierung. Über die Hälfte der interviewten Führungskräfte geht davon aus, dass traditionelle Wettbewerbsstrategien die Grenzen ihrer Leistungsfähigkeit erreicht haben und das Prinzip Kooperation weiter an Bedeutung gewinnt. Nur noch 29,25 Prozent der Führungskräfte präferieren ein effizienzorientiertes und auf die Maximierung von Profiten ausgerichtetes Management als ihr persönliches Idealmodell von Führung.

  • Persönliches Coaching

    Persönliches Coaching ist ein unverzichtbares Werkzeug für Führung. Mit dem Übergang zur Netzwerkorganisation schwindet der selbstverständliche Schonraum hierarchischer Strukturen. Die Durchsetzung eigener Vorstellungen über Anweisung werde immer schwieriger oder sei gar nicht mehr möglich. Mächtig ist nur, was auf Resonanz trifft. Einfühlungsvermögen und Einsichtsfähigkeit werden dadurch immer wichtiger. Alle Akteure, ob nun Führungskraft oder geführte Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter, bräuchten im Unternehmen mehr Reflexion und intensive Entwicklungsbegleitung.

  • Selbstbestimmung und Wertschätzung

    Motivation wird an Selbstbestimmung und Wertschätzung gekoppelt. Die Führungskräfte gehen davon aus, dass die motivierende Wirkung von Gehalt und anderen materiellen Anreizen tendenziell abnimmt. Persönliches Engagement wird mehr mit Wertschätzung, Entscheidungsfreiräumen und Eigenverantwortung assoziiert. Autonomie werde wichtiger als Statussymbole und der wahrgenommene Sinnzusammenhang einer Tätigkeit bestimme den Grad der Einsatzbereitschaft.

  • Soziale Verantwortung

    Gesellschaftliche Themen rücken in den Fokus der Aufmerksamkeit. In der intuitiven Schwerpunktsetzung der Führungskräfte nimmt die Stakeholder-Perspektive des Ausgleichs der Ansprüche und Interessen von verschiedenen gesellschaftlichen Gruppen einen wachsenden Raum ein. Über 15 Prozent aller frei genannten Beschreibungen im Führungskontext beschäftigen sich mit Fragen der gesellschaftlichen Solidarität und der sozialen Verantwortung von Unternehmen.

„Es zeichnet hervorragende Manager aus, auch in neuen Umfeldern Fuß zu fassen“, sagt Ensser. Entscheidend sei aber, dass ihre Kenntnisse in der neuen Branche strategisch wirklich relevant sind.

Generalistische Manager wie Wolfgang Reitzle seien seltener geworden, stellt Tiemo Kracht, Partner der Personalberatung Kienbaum, fest. Viele Manager würden heute „Opfer der Divisionalisierung“. Sie würden in Organisationen mit mehreren Führungssträngen sozialisiert, ihre Karrieren seien „versäult“: „Das fördert keine zupackenden, entscheidungsfreudigen und unternehmerisch ausgerichteten Persönlichkeiten, weil Verantwortung diffundiert.“

Trotzdem gibt es auch jüngere Wechsler. Der Finanzchef von ThyssenKrupp, Guido Kerkhoff, hatte seine Meriten bei der Deutschen Telekom verdient. In Stabsfunktionen wie Finanzen oder Personal fällt die Umstellung auf eine neue Branche einfacher.

„Es kann befruchtend wirken, wenn Finanz- oder Technikchefs aus einer anderen Branche kommen“, sagt Kasten. Der Headhunter ist allerdings skeptisch, ob das auf zentrale Bereiche wie die Entwicklung oder die Position des Vorstandschefs übergreift: „Vielen Firmen täte es gut, jemanden von außen zu holen. Ich befürchte, im Zuge der Risikominimierung geht es aber eher in die andere Richtung.“

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Sein Kollegen Kracht ist anderer Meinung. Der demografische Wandel mache auch vor den Führungsebenen nicht halt: „Das wird zu einer Öffnung auch für branchenfremde Manager führen.“ Personalberater Ensser sieht das ähnlich. „Wir sehen einen wachsenden Bedarf an branchenübergreifenden Impulsen - und damit auch die Bereitschaft, über Manager mit neuen Sichtweisen nachzudenken“, sagt er.

Das wird am Ende auch vor der noch zugeknöpften Autobranche nicht haltmachen, glaubt Ensser: „Da das Auto - etwas zugespitzt - mehr und mehr zum verlängerten Smartphone wird, sind die bisherigen Branchenkompetenzen alleine nicht mehr ausreichend.“

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