Change-Management : So geht der Wandel garantiert in die Hose

Los, ändere dich!

Die Unternehmen haben sich den digitalen Wandel auf die Fahnen geschrieben. Das ist auch gut so, denn Unternehmen und Organisationen müssen sich laufend verändern, wollen sie nicht untergehen.  Doch gut gemeint ist häufig das Gegenteil von gut gemacht, wie Sebastian Morgner, Nina Leffers, Thomas Perry und Robert Wreschniok. Sie sind die Autoren von „Der ganze normale Change-Wahnsinn“ (erschienen am 02. Februar 2016 bei Murmann Publishers). Einer der klassischen Fehler ist laut einem ihrer Interviewpartner, dass der notwendige Wandel so überpräsent ist, dass er von vielen als Stress und Belastung empfunden wird.

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Blinder Aktionismus

Führungskräfte haben nicht selten den Eindruck, dass ihre Arbeit nur gewürdigt wird, wenn sie entsprechend hohe Wellen schlägt. Das Gegenstück zur Entscheidungsschwäche und Unsicherheit ist daher der eskalierende blinde Aktionismus gestresster Führungskräfte, die sich angesichts von Uneindeutigkeit und wachsendem Druck nicht besser zu helfen wissen, als ihrerseits Druck auf die übrigen Akteure auszuüben.

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Keine klare Antwort auf die Sinnfrage

Menschen mögen keine Veränderungen – „es war doch bisher alles in Ordnung so“. Wenn die Mitarbeiter nun auf einmal völlig anders, vielleicht sogar deutlich länger arbeiten sollen, als vorher, stellt sich die Frage nach dem Warum. 

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Abstrakt statt konkret

Genauso häufig setzen Führungskräfte auf abstrakte Kennzahlen statt plastischer Beispiele. Das macht Eindruck und Zahlen sind etwas Verlässliches. Da sich der Mitarbeiter unter „Sie müssen ihre Effizienz um 13,5 Prozent steigern, damit wir die Benchmark erreichen“, aber nichts vorstellen kann, wird daraus nichts. Oder, wie es im Buch heißt: „Wer sich bei der Herleitung von Veränderungsprogrammen ausschließlich auf quantitative Analysen, den Vergleich von Benchmarks, die Auswertung von Key-Performance-Indikatoren und die Bewertung quantitativer Alternativszenarien beschränkt, der wird mit ziemlicher Sicherheit scheitern.“

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Veränderung ist Chefsache

„Grundsätzlich sollten Veränderungsziele nicht den Strategiechef motivieren, sondern diejenigen, auf deren Einsatz das Change-Projekt angewiesen ist“, schreiben die Autoren. Doch in der Regel erstellten Manager ihre Konzepte in geheimen Runden: in ihrem Duktus und mit den Zielen, die sie gerne erfüllt sähen. Wenn man fragt, wie sich die geplanten Veränderungen auf die Mitarbeiter auswirken – müssen sie länger oder anders arbeiten? – und was der Kunde davon hat, ernte man häufig irritierte Blicke.

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Fit4Change

Apropos eigene Sprache: Wer etwas Wichtiges zu sagen hat und etwas auf sich hält, sollte das unbedingt in Büro-Denglisch verpacken, damit nachher auch niemand mehr weiß, worum es geht, aber alle ganz begeistert sind von der Eloquenz der Change-Managers. So schreiben auch die Autoren: „Es scheint Mode zu sein, Change-Initiativen nichtssagende Buzzwords zu verpassen, zum Beispiel »Fit for Future«, »Drive for Excellence«, »@change« oder »Fit4change«.

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Pauschale Appelle

»Wir müssen besser im Vertrieb werden«, »Wir müssen kundenorientierter werden«, »Wir müssen Top-Leistung erbringen«, »Wir müssen mehr auf Qualität achten«. Solche und ähnliche, eher leer klingende Appelle sind in vielen Unternehmen an der Tagesordnung. Sie schaffen vor allem eines: Verunsicherung. Der Einzelne fragt sich ständig: »Was bedeutet das für mich? Welche Konsequenzen hat das für mich?« Solange sich diese Fragen für ihn nicht lösen, tendiert er zur Blockade.

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Unrealistische Ziele setzen

Utopische Vorstellungen und realitätsferne Zielsetzungen verurteilen das Projekt von Anfang an zum Scheitern. Nichts ist so demotivierend, wie ein Ziel, von dem von vornerein klar ist, dass man es nicht erreichen kann. Außerdem untergraben solche Zielvorgaben die Glaubwürdigkeit dessen, der sie verkündet, sobald die Realität zuschlägt und der Utopist zurückrudern muss. 

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Kurzfristige Planung

Ein Drama in den meisten Unternehmen ist der jährliche Planungsprozess. Eingezwängt in Planformate und Templates verbietet sich eine kreative Planung, und implizit wird davon ausgegangen, man könne schon im Herbst des Vorjahres alle Entwicklungen, Chancen und Risiken der kommenden 15 Monate so gut wie sicher antizipieren. Manager und Mitarbeiter erhalten für ihre Abteilungen oder Bereiche Jahresziele, von denen nicht selten ihr Bonus oder ihre Bewertung abhängt. Die Folge: Das Topmanagement hangelt sich – gerade bei börsennotierten Unternehmen – häufig von Quartal zu Quartal. Jede Abweichung vom einmal festgelegten Plan nach unten wird als negative Nachricht bewertet. Dass möglicherweise der Plan an sich unter unrealistischen Prämissen aufgestellt wurde oder inzwischen neue Ereignisse eingetreten sind, die im Grunde eine Revision des ursprünglichen Plans erfordern, wird hingegen gerne ignoriert.

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Teilhabe nur vorspielen

Natürlich muss die Führungsriege den Wandel ausrufen und nicht die Kantinenmannschaft oder die Buchhaltung. Trotz des top-down-Prinzips sollten die Mitarbeiter miteinbezogen werden – sie sollen ja schließlich etwas verändern. In der Realität werde den Mitarbeitern aber nur vorgespielt, sie würden aktiv eingebunden. »Es wäre in vielen Fällen hilfreich, das Management würde sich stärker in die Situation der Beteiligten hineinversetzen und eine Sprache sprechen, die in deren Köpfen Mitdenken auslöst«, heißt es im Buch.

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