Fünf Jahre ist Werner Schmied (Name fiktiv) bereits IT-Vorstand in einer deutschen Versicherung. Als Führungskraft an der Spitze der Organisation steht er vor besonderen Herausforderungen:
Zunächst einmal agiert er mit allem, was er tut, im Mittelpunkt der Unternehmensöffentlichkeit – allzu grobe Schnitzer sollte er sich nicht leisten, wenn er nicht in Sekundenschnelle zum Tagesgespräch in der Kantine avancieren will.
Gleichzeitig muss Herr Schmied selbst weitreichende Entscheidungen mit Konsequenzen in Millionenhöhe in kürzester Zeit treffen. Dazu gehört auch die schwierige Aufgabe, gelegentlich unpopuläre Maßnahmen persönlich zu vertreten. Massiver Erwartungsdruck von allen Seiten ist seit Jahren ein permanenter Begleiter in seinem beruflichen Alltag, ebenso wie ein kräftezehrendes Arbeitspensum, eine hohe Dynamik und ein hoher Durchsatz an konkurrierenden Themen. Für wichtige Aufgaben oder auch für Persönliches bleibt dem Spitzenmanager wenig Zeit, doch im Großen und Ganzen ist er mit sich und seiner Arbeit im Reinen.
Professionelles Reflektieren
Bei aller Erfahrung und bei aller Selbstsicherheit verspürt Herr Schmied oft den Wunsch, sein persönliches Wirken und Handeln professionell zu reflektieren – ein sehr verbreitetes Bedürfnis unter Top Executives. Doch an wen soll er sich wenden?
In der Vergangenheit hat Herr Schmied sehr positive Erfahrungen mit einem Coach gemacht, der sich auf die sogenannten „weichen Themen“ versteht: Ob es um das Thema Kommunikation geht, um Konflikte, um Motivation oder Karriereplanung – mit diesem Coach zu sprechen ist eine wahre Wohltat: Er hört zu, er versteht in kürzester Zeit, was man will, was man denkt, was man fühlt und wo die eigenen Blockaden liegen. Er beherrscht professionelle Frage- und Problemlösungstechniken, und hat einen unkonventionellen Blick auf das Leben und die Arbeitswelt.
Doch Schmieds derzeitige Fragestellungen gehen deutlich über das hinaus, was er normalerweise mit seinem Coach verhandelt: Zwar kann er das Problem noch nicht ganz benennen und hat noch keine klar umrissene Vorstellung davon, wie man es beheben könnte, aber fest steht: In seinem Unternehmensbereich scheinen strukturelle und kulturelle Dinge im Argen zu liegen, die man wohl fundierter angehen müsste.
Damit drängt sich eine zweite Lösungsmöglichkeit auf: Für Umstrukturierungen, Neuausrichtungen und sonstige Veränderungsprozesse stehen natürlich die klassischen Unternehmensberatungen allzeit bereit. Auch hier hat Schmied bereits einschlägige Erfahrungen gemacht, doch besonders froh macht ihn die Erinnerung daran nicht. Die beiden hochqualifizierten Berater, die bei ihm vor einiger Zeit sechs Monate lang in der Abteilung saßen und Daten auswerteten, hatten zur Problemanalyse die ideale Lösung gleich fertig mitgeliefert.
