Daimler-Personalvorstand Porth: "Stur seine Idee durchziehen geht nicht mehr"

InterviewDaimler-Personalvorstand Porth: "Stur seine Idee durchziehen geht nicht mehr"

, aktualisiert 01. Dezember 2015, 14:04 Uhr
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Wilfried Porth ist Personalvorstand und Arbeitsdirektor bei Daimler.

von Sebastian Schaal

Nicht nur wegen des Dieselskandals steht die Autobranche vor großen Veränderungen. Neue Antriebe, die Vernetzung und Trends wie das autonome Fahren treiben den Wandel voran. All das hat auch Auswirkungen auf die Beschäftigten. Daimler-Personalvorstand Wilfried Porth über eine gute Unternehmenskultur und was der Autobauer von jungen Führungskräften erwartet.

Die Abschlussfeier markiert für viele Studenten den Abschluss ihrer Zeit an der Universität und den Beginn des Berufslebens. Die 300 Absolventen aus aller Welt, die im Daimler-Werk Sindelfingen zusammengekommen sind, haben ihren Uni-Abschluss bereits seit Jahren in der Tasche. Sie sind für die "CAReer Alumni Conference" gekommen, sie sind Absolventen des Daimler-eigenen Trainee-Programms.

"Ihr seid die Zukunft", begrüßt Daimler-Personalvorstand Wilfried Porth seine Nachwuchskräfte. Über 2500 Trainees haben das Programm seit 2007 durchlaufen, viele davon sind heute in verantwortungsvollen Positionen im Konzern. Statt einer reinen fachlichen Qualifikation setzt Daimler auf eine breit aufgestellte Ausbildung, mit der auch die Soft Skills und der Führungsstil geschärft werden sollen.

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Zur Person

  • Wilfried Porth

    Wilfried Porth, geboren 1959 in Baden-Baden, ist seit 2009 im Vorstand des Daimler-Konzerns für das Ressort Personal verantwortlich. Der Diplomingenieur trat im Jahr 1985 in die damalige Daimler-Benz AG ein. Über verschiedene internationale Stationen im Konzern übernahm er 2006 die Leitung der Transporter-Sparte, bevor er in den Vorstand berufen wurde. Heute hat er neben dem Posten als Personalvorstand noch die Funktion als Arbeitsdirektor sowie als Verantwortlicher für die IT und den Einkauf von Nichtproduktionsmaterial und Dienstleistungen inne. Seit 2014 ist Porth zudem Aufsichtsratsmitglied beim VfB Stuttgart.

Am Rande des Alumni-Tages sprach Porth mit der WirtschaftsWoche über den Management-Nachwuchs, flexible Arbeitszeitmodelle und die Entwicklung einer Führungskultur.

WirtschaftsWoche: Herr Porth, welche drei Eigenschaften erwarten Sie von einer künftigen Daimler-Führungskraft?
Wilfried Porth: In der Praxis sind es mehr als drei Eigenschaften, aber wenn ich es reduziere, muss eine künftige Führungskraft bei uns offen für Neues und begeistert für unsere Produkte sein. Zudem sollte man bereit sein, Verantwortung zu übernehmen.

Das klingt nach einem reflektierenden, abwägenden Manager. Hat das Alphatier ausgedient?
Bei dem Alphatier müssen wir zunächst klären, was wir darunter verstehen. Wenn es am Ende darum geht, harte Entscheidungen zu treffen und für diese einzustehen, brauchen wir diese Eigenschaft auch heute noch. Doch die Welt um uns herum ist volatiler und schnelllebiger geworden. Wir müssen uns schneller auf neue Situationen einstellen können und dazu braucht es Reflektionsfähigkeit– einfach stur seine Idee durchziehen, das geht heute nicht mehr.

Was bedeutet das in einer globalisierten, vernetzen Welt?
Kein Manager kann zu jedem Zeitpunkt an jedem Ort sein. Man muss andere stärker einbinden, nur Teamplayer sind erfolgreich. Dazu gilt es, Verantwortung zu delegieren, aber auch Freiräume zu schaffen. Die Digitalisierung verändert unsere Organisation und trifft dort auf unterschiedliche Generationen mit unterschiedlichen Fähigkeiten. Hier müssen alle Seiten offen sein und es muss auch in einem offeneren, kommunikativeren Stil geführt werden. Anders, als mancher das noch in früheren Generationen gewohnt war.

Die Chef-Checkliste zur sozialen Kompetenz

  • Präsenz

    Können Sie sich im "Hier und Jetzt" spürbar auf Ihre Führungsaufgabe einlassen? Sind Sie offen und ansprechbar? Hören Sie aktiv dazu?

  • Offenheit

    Hören Sie sich alle Meinungen an und würdigen Sie die verschiedenen Sichtweisen, bevor Sie sich (vorschnell) ein Urteil bilden?

  • Integrität

    Stehen Sie hinter dem, was Sie sagen? Können Sie diese Haltung gegenüber dem Team ebenso wie nach außen vertreten?

  • Konfliktbereitschaft

    Bleiben Sie auch in schwierigen Situationen standfest, um Ihr Gegenüber von Ihrem Standpunkt zu überzeugen?

  • Konfliktfähigkeit

    Unterschiedliche Ziel- und Wertvorstellungen führen zwangsläufig zu Konflikten. Erkennen und bewältigen Sie diese Konflikte? Erreichen Sie in Mitarbeitergesprächen konstruktive Lösungen?

  • Menschenkenntnis

    Sind Sie in der Lage, Mitarbeiter und Kollegen schnell einzuschätzen und ihre jeweiligen Stärken und Schwächen zu erkennen?

  • Einfühlungsvermögen

    Besitzen Sie das notwendige Einfühlungsvermögen, um Ihre Mitarbeiter zu verstehen und in der Folge leichter von einer Sache zu überzeugen?

  • Fehlertoleranz

    Wenn es nicht "rund" läuft: Sprechen Sie das Problem offen an? Stehen Sie hinter ihren Leuten, auch wenn sie Fehler machen?

  • Loyalität

    Verhalten Sie sich integer und folgen Sie im Umgang mit Mitarbeitern und Kollegen den Regeln des Fair Play?

  • Teamkompetenz

    Sind Sie in der Lage, Interaktionen und gruppendynamische Prozesse in Teams aktiv zu gestalten und effizient in und mit Teams zu kooperieren?

  • Quelle

Wie setzen Sie eine solche Führungskultur in einem globalen Unternehmen mit Mitarbeitern aus den unterschiedlichsten Kulturkreisen um?
Als aller erstes durch das Vorleben von oben. Das hat schon immer gut funktioniert. Zusätzlich müssen wir jungen Menschen früh Verantwortung übertragen, ihnen in Entscheidungsprozessen eine bedeutende Rolle übertragen und ihnen auch die Möglichkeit geben, daneben zu liegen. Das gilt sicher nicht für alle Positionen, aber es gibt sie.

Bei Volkswagen hat die dortige Unternehmenskultur den Abgasskandal zumindest begünstigt, wenn nicht gar verursacht. Stellen Sie nach solchen Vorkommnissen auch Ihr System bei Daimler auf den Prüfstand?
Die Unternehmenskultur bestimmt immer das Ergebnis – im Positiven wie im Negativen. Wir hatten in der Vergangenheit auch Themen, bei denen wir uns mit uns selbst beschäftigen und letztlich umdenken mussten. Die Grundlagen, wie die Führungskultur bei Daimler im Jahr 2020 aussieht, haben wir lange vor dem Dieselskandal gelegt. Die größeren Treiber für uns sind der technologische Wandel in der Autobranche selbst und die neuen Kommunikationsmöglichkeiten. Passen unsere Führungsinstrumente, unsere Organisation noch in die heutige Zeit? Diese Fragen stellen wir uns laufend.

Bei der Entwicklung einer Führungskultur spielt auch der Bereich Integrität und Recht eine große Rolle. Frau Hohmann-Dennhardt wechselt jetzt von Daimler in den Vorstand von Volkswagen. Wie geht es mit der Compliance bei Daimler weiter?
Bei Vorstandspersonalien müssen Sie den Aufsichtsrat fragen. Von innen gesehen hängt die Integrität aber nicht an einer Person. Diese Themen haben wir in den vergangenen Jahren allen Mitarbeitern im Unternehmen vermittelt. Das ist eine Einstellung, die alle leben und umsetzen müssen. Jetzt hat meine Kollegin, mit der ich immer gerne zusammengearbeitet habe, sich entschlossen, eine neue Herausforderung anzunehmen. Um das Thema Integrität mache ich mir bei uns deshalb aber keine Sorgen.

Wie sehr sind solche Denkansätze bereits in den Abteilungen angekommen? Was passiert, wenn eine junge, offen denkende Nachwuchskraft in der Abteilung auf den Widerstand der alten Strukturen trifft?
Als ich im Jahr 1985 bei Daimler angefangen habe, war ich Teil der jungen Generation. Die Situation ist heute nicht viel anders. Veränderungen kann nur der umsetzen, der Menschen von sich überzeugt und vor allem zeigt, dass mit den neuen Ansätzen bessere Ergebnisse rauskommen. Es wird nicht gelingen, alle zu überzeugen. Das gehört dazu, da darf man heute wie damals nicht aufgeben. Sich für etwas einsetzen und etwas durchzusetzen ist ein ganz normaler Bestandteil der Entwicklung eines jungen Managers.

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