Dammanns Jobtalk: Dringend gesucht: Ein Chef, der begeistert

kolumneDammanns Jobtalk: Dringend gesucht: Ein Chef, der begeistert

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Pflegt das sportliche und soziale Verhältnis zu seinen Mitarbeitern gerne beim Fußballspiel, Adidas-Chef Herbert Hainer.

Kolumne von Angelika Dammann

Unternehmen brauchen Mitarbeiter, die für die Sache brennen. Sie haben im Gegenzug aber auch die Pflicht dafür zu sorgen, dass ihre Leute vor lauter Engagement nicht ausbrennen.

Regelmäßig steht Adidas-Chef Herbert Hainer in Herzogenaurach auf dem Fußballplatz. Ein Azubi im Tor, links außen ein Marketingmanager, im Sturm ein Mitarbeiter aus dem Controlling. Und anschließend geht es gemeinsam unter die Dusche. Hainer teilt mit seinen 42.000 Mitarbeitern weltweit nicht nur ein- und dieselbe Leidenschaft: die Liebe zum Sport. Dem 57-jährigen Dax-Konzernlenker geht es beim Bolzen auch um das Gemeinschaftsgefühl. Seine 2.900 Adidas-Kollegen am Stammsitz in Franken sollen spüren, dass bei Adidas Inspiration und Partizipation gefragt sind statt Hierarchie und Ansage. Dass auch die Vorgesetzen Menschen aus Fleisch und Blut sind. Und dass ihr Arbeitgeber zwar die Rendite im Sinn hat, aber eben nicht nur. Adidas ist weltweiter Trendsetter bei Sportartikeln wie Sportmode. Und wer Trendsetter bleiben will, braucht vor allem eins: Menschen, die für die gemeinsame Sache brennen.

Was Manager tun können, um Begeisterung zu entfachen

  • Begeisterungsfähigkeit nutzen

    Viele Unternehmen lassen sich bei der Personalauswahl noch zu häufig allein von der Fachexpertise, dem Leistungswillen und der Eloquenz der Kandidaten leiten. Wenn jemand mit Leidenschaft seinem Beruf nachgeht oder gar ein besonders kreativer Querdenker ist, wird ihm das eher negativ ausgelegt. Mehr Mut zu weniger Uniformität und Stromlinienförmigkeit kann sich vor allem in Forschung und Entwicklung, in Marketing und Vertrieb bezahlt machen. Das Management gerade deutscher Unternehmen ist jedoch häufig zu eindimensional auf Effizienz getrimmt. Beim Optimieren von Prozessen ist das goldrichtig, bei kreativen Prozessen nur bedingt“, warnt Jens-Uwe Meyer, Autor des Buches „Das Edison-Prinzip“.

  • Guter Kommunikator sein

    Wer Mitarbeiter für die Sache begeistern und damit ihre Motivation erhöhen möchte, muss auch ein guter Kommunikator sein, mit guten Argumenten, aber auch der nötigen Empathie für die menschlichen Belange. Gut kommunizieren zu können, ist auch in der notwendigen Darstellung nach außen enorm wichtig. Dies erst zu lernen, wenn man bereits auf der Zielgeraden für eine Top Position ist, ist eindeutig zu spät. Übrigens gehört dazu auch ein verhandlungssicheres Englisch.

  • Freien Informationsfluss fördern

    Wer Ideenfindung zur Chefsache erklärt, zeigt seinen Mitarbeitern vielleicht, wer in der Hierarchie ganz oben steht. Er läuft aber auch Gefahr, wichtige Details oder Erkenntnisse zu übersehen und damit Fehlentscheidungen zu treffen. Weil Technologiesprünge, Veränderungen von Geschäftsmodellen und Kundenbedürfnisse sich immer schneller drehen, kann ein einzelner – egal wie gut er ist - niemals alle für Geschäftsentscheidungen relevanten Informationen überblicken. Wer hingegen in den offenen Ideenaustausch mit seinen Mitarbeitern investiert, braucht zwar mehr Zeit, erntet dafür aber am Ende auch die kreativeren Ideen und durchdachteren Konzepte. Gleichzeitig schafft die direkte Einbindung eine höhere Identifikation mit dem Ergebnis, das Mitarbeiter dann viel motivierter umsetzen, denn es ist ja auch ihr Konzept.

  • Teamwork statt Hierarchien

    Am kreativsten sind Mitarbeiter in Teams mit flachen Hierarchien. Um die Expertise aus unterschiedlichen Unternehmensbereichen, Fachgebieten und Ländern an einen Tisch zu bringen, hat z.B. der Essener Konzern Evonik sogenannte Forscher-WGs eingerichtet, in denen Experten aus verschiedenen Unternehmensbereichen und Ländern über drei Jahre lang gemeinsam Innovationen ausbrüten. Der IT-Dienstleister IBM veranstaltet sogenannte „Innovation Jams“, bei denen sich über Hunderttausend IBM-Mitarbeiter, deren Familien, Wissenschaftler und Kunden aus der ganzen Welt drei Tage lang via Computerbildschirm über neue Ideen, Innovationen und die Lösung kniffliger Probleme austauschen.

  • Rollen vergeben

    Führungskräfte umgeben sich häufig am liebsten mit Personen, die ähnliche Stärken aufweisen wie sie selbst. Wer gerne kommuniziert, arbeitet gerne mit kommunikativen Menschen. Wer detailverliebt ist, schätzt Mitarbeiter mit ähnlichen Präferenzen. Wer seine Stärken und Schwächen kennt  und sich vornimmt, das volle Potenzial seines  Teams zu heben, kann sich als Führungskraft darauf konzentrieren, die verschiedenen Talente so einzusetzen, dass sie sich ergänzen – zum Erfolg aller. Teams sind dann besonders stark, wenn jeder eine eigene Rolle seinen Fähigkeiten entsprechend übernehmen kann. Der Job des Teamleiters ist es, jedem die passende Rolle zuzuteilen.


Doch die Flamme der Leidenschaft bei Mitarbeitern zu entfachen und nachhaltig am Brennen zu halten, gelingt scheinbar immer weniger in Deutschland. Nur 13 Prozent der von dem Beratungsunternehmen Gallup 2010 befragten Arbeitnehmer hierzulande gaben an, eine hohe emotionale Bindung zu ihrem Unternehmen zu empfinden. Bei 66 Prozent reichte die geringe emotionale Bindung nur noch dafür aus, Dienst nach Vorschrift zu leisten. Und 21 Prozent gaben frank und frei zu, bereits innerlich gekündigt zu haben.

Vielen Mitarbeitern ist das Band der Loyalität abhanden gekommen

Was aber können Unternehmen tun, deren Mitarbeiterschaft das Band der Loyalität abhanden gekommen ist? Wer verstanden hat, dass mit dem Übergang vom Industrie- zum Wissenszeitalter nicht mehr Maschinen, sondern die Mitarbeiter, ihre Ideen und ihr Innovationspotenzial, zum zentralen Erfolgsfaktor aufgerückt sind, wird die Menschen auch viel stärker in den Mittelpunkt der Unternehmensstrategie stellen. Dazu gehört, ihre individuellen Talente und Präferenzen kennenzulernen und sie entsprechend einzusetzen. Nur so lässt sich eine stärkere Identifikation mit dem Unternehmen erreichen und echte Begeisterung entfachen. Um andere zu begeistern, muss ich als Führungskraft aber auch selbst von meiner Aufgabe begeistert sein. Hand aufs Herz: Wie viele Vorgesetzte strahlen wirklich echte Begeisterung aus? „Ich liebte, was ich tat – und das ist das einzig Wichtige“, gab Apple-Gründer Steve Jobs 2005 den Absolventen der Stanford Universität mit auf den Weg. „Ihr müsst die eine Sache finden, die Ihr liebt – sowohl im Job als auch im Privatleben“.

Führungskräfte, die wie Steve Jobs und Herbert Hainer, in der Lage sind, als Leitfigur Mitarbeiter für eine gemeinsame Sache zu gewinnen, zu überzeugen und mitzunehmen, sind selbst mit Leidenschaft unterwegs. In Zeiten, in denen keiner mehr vorhersagen kann, wie lange ein Geschäftsmodell erfolgreich funktioniert, gewinnt die Fähigkeit einzelner Manager an Bedeutung, als Person zu überzeugen und für ein echtes Gemeinschaftsgefühl im Unternehmen zu sorgen. „Wir sind soziale Wesen, die sich ohne ein übergeordnetes Sozialgefüge nicht effektiv entfalten können. Das ist mit dem Begriff Gemeinschaft gemeint: der soziale Kitt, der uns zum Wohle des Ganzen zusammenhält“, sagt der Managementforscher Henry Mintzberg.

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