Dammanns Jobtalk: Weg von der Präsenzkultur

kolumneDammanns Jobtalk: Weg von der Präsenzkultur

Kolumne von Angelika Dammann

Die meisten Mitarbeiter wünschen sich flexiblere Arbeitszeit- und Karrieremodelle. Nur die wenigsten erleben sie allerdings auch in der Praxis, weil Unternehmen und Führungskräfte Angst vor Kontrollverlust haben. Und das, obwohl in einer globalen Welt mit oft nur noch virtueller Führung Kontrolle ohnehin nicht mehr möglich ist und von mehr und mehr selbstbestimmt arbeitenden Mitarbeitern auch immer häufiger abgelehnt wird…

Die typisch deutsche Präsenzkultur hat deshalb eigentlich schon lange ausgedient: Denn auch das wachsende Heer an befristet Beschäftigten, externen Beratern, Freiberuflern und Zeitarbeitnehmern sorgt dafür, dass es in den Unternehmen mehr und mehr wie beim Tangotanzen zugeht. Immer öfter heißt es: Ein neues Stück, ein neuer Tanzpartner.

Mathias Grünewald weiß, wie man Mitarbeiter motiviert und bei der Stange hält: Wenn sie Fragen stellen, lässt man sie nicht lange warten und hat ein offenes Ohr für sie, wenn es Probleme gibt, selbst wenn sie Tausende von Kilometern weit entfernt von einem arbeiten. Der Leiter des technischen Einkaufs beim Chemiekonzern Merck ist für 22 Einkäufer in Deutschland, Frankreich und den USA der direkte Vorgesetzte. Mit insgesamt 70 Einkäufern in Europa, Nord- und Südamerika sowie Asien arbeitet er projektweise zusammen.

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Mitarbeiter-E-Mails sind binnen 12 Stunden zu beantworten

Der 48-jährige kommuniziert überwiegend per E-Mail. Um seinen Mitarbeitern „die nötige Wertschätzung auszudrücken“ folgt der Manager dabei einem festen Vorsatz: Jede Mitarbeiter-Mail muss binnen zwölf Stunden beantwortet sein. Kein Kinderspiel, schließlich arbeiten Grünewalds Leute Tag und Nacht. Sein eigener Arbeitstag beginnt mit dem Abarbeiten der E-Mails seiner Einkäufer in Indien und China, die über Nacht in seinem E-Mail-Account aufgelaufen sind. Und wenn der Manager abends von der Arbeit nach Hause kommt, setzt er sich häufig noch einmal an den Rechner, um die Mails der US-Kollegen zu beantworten, bei denen es dann gerade Nachmittag ist.

Führungskräfte brauchen ein hohes interkulturelles Verständnis im globalen Miteinander

Das Beispiel von Grünewald und seinem Team zeigt, dass Mitarbeiter nicht alle zum gleichen Zeitpunkt tätig sein müssen, um erfolgreich zusammenzuarbeiten. Wer seine Mitarbeiter allerdings nicht jeden Tag sieht, muss als Führungskraft mit viel Selbstdisziplin und interkulturellem Verständnis dafür sorgen, dass seine Mitarbeiter sich trotz der Distanz emotional aufgehoben und verstanden fühlen, aber auch dafür, dass der Gesprächsfaden nie abreißt. 

Grünewalds Arbeitgeber Merck achtet deshalb schon bei der Auswahl seiner Führungskräfte darauf, dass sie zur Selbstreflexion und zu Perspektivwechseln fähig sind. Wer überwiegend virtuelle Teams steuert, muss in der Lage sein, anderen klare Ziele zu setzen, die ergebnisorientiert und messbar sind und die klar bewertet werden können, damit am Ende das übergeordnete Unternehmensziel erreicht wird. Das setzt jedoch auch voraus, dass sich die Manager selbst kritisch hinterfragen: In welcher Situation steckt der andere gerade? Habe ich die kulturellen Rahmenbedingungen bei meinen Aufgabenstellungen ausreichend bedacht? Und wenn es zu Konflikten kommt, sich selbst zu hinterfragen: Hat der andere mich richtig verstanden und war er überhaupt in der Lage, auf meine inhaltliche Ausrichtung adäquat zu reagieren?

Erst nach Macht streben, dann auf Moderator umschalten

Im internationalen Geschäft wissen Unternehmen schon seit längerem, dass ihr Erfolg von Managern abhängt, die mit Durchsetzungsvermögen und dem nötigen Willen zur Macht auf der Karriereleiter aufsteigen, die aber – sobald es die Führungsposition verlangt – dann auch in der Lage sind, auf die Rolle des Moderatoren umzuschalten und mit Empathie ihre weit verstreuten Teammitglieder für die gemeinsame Sache zu begeistern. Seitdem der Trend zum projektorientierten Arbeiten die Hierarchien in immer kurzfristigeren Rhythmen durcheinanderwirbelt, wird immer deutlicher, dass das, was Mathias Grünewald praktiziert, künftig alle Führungskräfte aus dem Effeff beherrschen müssen. Wo lose, flexiblere und kurzfristigere Bindungen die einst so festen Arbeitsverhältnisse ersetzen, springen Manager mit Kommandoton, Hierarchie- und Abteilungsdenken zu kurz. Stattdessen gilt es Selbstständigkeit zuzulassen, sich klar auf eine Ergebniskultur zu fixieren, Beziehungen zu managen und jenseits von Linienfunktionen oder Bereichszugehörigkeiten durch Einflussnahme zu führen und genau zu verstehen, wer was mit welchem Talent, welcher Fachspezialisierung und welchem Zeitbudget zu leisten in der Lage ist.

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