Die Mitarbeiter wissen oft nichts über den neuen CDO, außer, dass er nun alles besser machen soll. Damit er in der Belegschaft Rückhalt hat, müssten die Angestellten vorher wissen: Ist derjenige weisungsbefugt? Ein Sparringspartner des CEOs, Marketingprojektleiter oder mehr so etwas wie Chef der IT-Abteilung? Hat er Budgetgewalt? Oder sitzt er nur in jedem Meeting und faselt etwas von Smartphones, digitalen Kunden und Apps und geht damit allen anderen auf die Nerven, die das Gefühl haben, dass da jetzt einer kommt, der von der Branche keine Ahnung hat, viel Geld verdient und ihnen was vom Pferd erzählt.
Labs und Think Tanks haben es oft schwer
Aus diesem Grund können auch eingekaufte Start-ups oder Think Tanks, die sich in Berlin oder Palo Alto Gedanken über die Zukunft des Unternehmens in Paderborn machen, nicht richtig funktionieren, wie Dholakia sagt. "Ich mag die Idee hinter Think Tanks und Labs, aber es ist sehr schwierig, deren Ideen in ein Geschäftsmodell zu integrieren. Das liegt auch an den Mitarbeitern. Die denken sich: Da sitzen ein paar in ihrem Elfenbeinturm, die fürs Denken bezahlt werden. Mit meiner Arbeit haben die gar nichts zu tun."
Es braucht also den Rückhalt aller Mitarbeiter, damit die digitale Transformation funktioniert.
Gehrmann von Atreus empfiehlt deshalb, die Mitglieder des Labs nicht einzukaufen, sondern aus den eigenen Mitarbeitern digitale Vordenker zu rekrutieren. "Von digitalen Teams halte ich enorm viel: Kollaborative Teams, deren Mitglieder aus verschiedenen Bereichen des Unternehmens kommen – möglicherweise auch noch ein paar Externe – und die über einen längeren Zeitraum im Wochen- oder Monatsrhythmus an der Digitalstrategie des Unternehmens arbeiten, sind enorm wertvoll für Unternehmen." Ein solches Team habe den entsprechenden Rückhalt der Kollegen – weil sie die Arbeit und das Unternehmen kennen.
Fehlt nur noch das Management, wie Gehrmann sagt: "Damit das funktioniert, muss sich Führung und das Verständnis von Führung grundlegend ändern. So muss ein CEO muss bereit sein, sich in einem kollaborativen Team auch von jemandem führen zu lassen, der hierarchisch unter ihm steht."
Vier Erfolgsmuster für Unternehmen im digitalen Wandel
Niemand kann zuverlässig voraussagen, welche Entwicklung sich wie auswirkt. Wer schnell auf Unvorhergesehenes reagieren kann, ist erfolgreicher als andere.
Quelle: Studie "Produktive Disruptoren" der Personalberatung Russell Reynolds Associates
Information kann schnell und einfach geteilt werden. Etwas geheim zu halten ist dagegen schwierig.
Mit anderen im Dialog zu stehen, Kontakte bewusst auszubauen, auch ohne dass man immer weiß, welchen konkreten Nutzen sie bringen, schafft die Grundlage für Schneeballeffekte.
Mithilfe des Internets können Menschen ihr Wissen teilen und mehren – und somit altgediente Hierarchien und Systeme ergänzen oder gar überwinden.
Jedenfalls führen alle Wege, da sind sich der deutsche Gehrmann und der amerikanische Dholakia einig, weg vom externen Retter und hin zu den eigenen Leuten. "Anstatt Ressourcen mit der Suche nach externen Genies zu verschwenden, von denen es gar nicht genug für alle geben kann, sollte man lieber seine eigenen Leute weiterentwickeln und fördern", sagt Dholakia. Denn die Entwicklung höre ja schließlich nicht auf. Man könne nicht alle paar Monate wegen der nächsten technischen Neuerung einen neue Funktion schaffen und wieder auf die Suche nach einem Heilsbringer gehen.
"Gerade ist das Internet der Dinge überall angekommen, da kommt schon Virtual Reality – es kommt ständig etwas Neues, weil sich unsere Welt immer schneller ändert. Eine kontinuierliche Weiterentwicklung obliegt nicht nur einer Person, sondern muss im gesamten Team verankert sein."
Dieses Team braucht vor allem Soft Skills. Gehrmann sagt über den perfekten digitalen Mitarbeiter: "Eine der Kernkompetenzen ist es, aus Usersicht zu denken und dies auf die Geschäftsprozesse übertragen zu können. Natürlich sollte er auch in verschiedenen Softwaretools bewandert sein, aber Informatik studiert haben muss er nicht."
Und Dholakia sagt: "Wir sind in einer Welt aufgewachsen, in der es gut war, ein Spezialist zu sein. Heute brauchen wir dagegen da Vincis – wir brauchen die Generalisten, die gleichzeitig Maler, Bildhauer, Erfinder, Architekten, Ingenieure und Philosophen sind." Wer in Zukunft bestehen wolle, brauche genau diese da Vincis – und zwar aus den eigenen Reihen. "Sie sind da – je nach Branche und Unternehmen vielleicht in der IT-Abteilung, oder im Marketing, oder wo auch immer, aber sie sind da."
