Digitalisierung: Mieten Sie sich Ihren Digitalisierungs-Experten

GastbeitragDigitalisierung: Mieten Sie sich Ihren Digitalisierungs-Experten

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Digitalisierung ist das branchenübergreifende Schlagwort der letzten Jahre.

Wie kommen die Ideen und Trends aus dem Silicon Valley in deutsche Mittelstandsunternehmen? Wenn Fachkräfte fehlen, können Interim-Manager den Wandel voran treiben und bei der Suche nach Profis helfen. Ein Gastbeitrag.

Digitalisierung ist das branchenübergreifende Schlagwort der letzten Jahre – gerne in Kombination mit Fachkräftemangel und Globalisierung. Immer mehr Arbeitsabläufe verlagern sich von analogen auf digitale und automatisierte Web-Prozesse. Selbst etablierten Unternehmen droht durch die digitale Konkurrenz insbesondere aus den USA und China oder disruptive neue Wettbewerber das Aus. Laut einer aktuellen Umfrage von Auckland Partners, Provider für Digitale und Operations Transformation, unter 255 deutschen Führungskräften, ist die Digitalisierung für 58 Prozent der Befragten daher auch ein zentrales Thema. Es stellt sich aber die Frage: Wie kann die Transformation angestoßen werden, wenn doch qualifizierte Fachkräfte an allen Ecken und Enden fehlen?

Erst die Hürden im Kopf, dann den Fachkräftemangel bekämpfen

Besonders wenn es um die digitale Transformation in Unternehmen geht, klagen viele Führungskräfte über einen Mangel an qualifiziertem Personal. Wie können also Transformationsprozesse effektiv angestoßen und umgesetzt werden? Der wichtigste Schritt dürfte hier klar das Erkennen der notwendigen digitalen Transformation auf Führungsebene sein – der Wille zur Veränderung.

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Zum Autor

  • Volker Pruschke

    Volker Pruschke ist Partner bei Auckland Partners, einem Vermittler von Interim-Managern und -Teams mit dem Schwerpunkt Digitale Transformationen. Pruschke hat außerdem langjährige Erfahrung als Vorstand beziehungsweise Geschäftsführer und als Berater von mittelständischen Unternehmen und Konzernen sowie im Interim Management.

Sobald die Entscheidung gefallen ist, müssen Fachkräfte gefunden werden, die Erfahrung in der Umsetzung von Transformationsprozessen, Technologien und Geschäftsmodellen haben. Nur so können sie den digitalen Wandel im etablierten Geschäft vorantreiben oder den Nukleus für neue Digital Business Units bilden. Aktuell zeigen sich hier der Automobilzulieferer Hella und der Technologiekonzern Siemens mit der Gründung von digitalen Inkubatoren für technischen Fortschritt als Vorreiter.

Vier Erfolgsmuster für Unternehmen im digitalen Wandel

  • Agilität

    Niemand kann zuverlässig voraussagen, welche Entwicklung sich wie auswirkt. Wer schnell auf Unvorhergesehenes reagieren kann, ist erfolgreicher als andere.

    Quelle: Studie "Produktive Disruptoren" der Personalberatung Russell Reynolds Associates

  • Offenheit

    Information kann schnell und einfach geteilt werden. Etwas geheim zu halten ist dagegen schwierig.

  • Vernetzung

    Mit anderen im Dialog zu stehen, Kontakte bewusst auszubauen, auch ohne dass man immer weiß, welchen konkreten Nutzen sie bringen, schafft die Grundlage für Schneeballeffekte.

  • Partizipation

    Mithilfe des Internets können Menschen ihr Wissen teilen und mehren – und somit altgediente Hierarchien und Systeme ergänzen oder gar überwinden.

Ein möglicher Weg, um qualifizierte Fachkräfte in das eigene Unternehmen zu holen, ist die Nutzung eines umsetzungsorientierten digitalen Interim-Teams oder -Managers. Diese Experten auf C-Level-Ebene kommen befristet in ein Unternehmen und können als Chief Digital Officer fungieren. Durch jahrelange Erfahrung in der Planung und Durchführung von digitalen Projekten, können diese den Antrieb in ein Unternehmen bringen, der notwendig ist, um alle Mitarbeiter zu überzeugen und mitzuziehen. Dies geschieht in enger Zusammenarbeit mit CEO und COO.

Interim-Manager kommen noch selten zum Einsatz

Die Studie in Auftrag von Auckland Partners zeigt nun jedoch, dass Interim Manager nur in 16 Prozent der Fälle für Transformationsprozesse herangezogen wurden – sogar nur zwölf Prozent für Transformationen speziell im Bereich der Digitalisierung. Die kurzfristige Füllung offener Vakanzen steht nach wie vor bei 39 Prozent der Fälle auf Platz eins der Gründe für den Einsatz eines Interim Managers. Über die Hälfte der Führungskräfte, die bereits mit Interim Managern gearbeitet haben, finden, dass diese für die Umsetzung von Transformationsprozessen gut geeignet sind. Vor dem Hintergrund, dass laut Umfrage mehr als ein Drittel der Unternehmen die digitale Kompetenz ihrer eigenen Führungskräfte nicht ausbauen, spricht dies für den gezielten Einsatz von externen Managern auf Zeit.

Gründe für Interim-Management-Mandate

  • 4 Prozent...

    ...der Befragten nannten als Hauptgrund für den Einsatz von Interim-Managern die zeitweilige Abwesenheit eines Mitarbeiters (Entsendung, Krankheit). In Großbritannien sind 10 Prozent der Befragten dieser Ansicht. In Italien denkt gerade einmal 1 Prozent der Interim-Manager so. 7 Prozent der deutschen Interim-Manager sind dieser Ansicht.

    Quelle: Die Serviceorganisationen Executives Online, die sich auf die Rekrutierung von Interimsmanagern und Führungskräften spezialisiert hat, hat Interimsmanager aus 32 europäischen Ländern befragt, was die Gründe für den Einsatz eines Interimsmanagers sind.

  • 5 Prozent...

    ...der Interim-Manager sehen die Überbrückung bis zur Einstellung eines neuen festen Mitarbeiters als Hauptgrund für Interim-Management-Mandate. In Italien sind es nur 3 Prozent. In Deutschland sind 10 Prozent dieser Ansicht.

  • 8 Prozent...

    ...der Befragten sehen die Verstärkung eines Projektteams als Hauptgrund für die Beschäftigung von Interim-Managern an. In Deutschland sehen das 7 Prozent der befragten so.

  • 8 Prozent...

    ...der Interim-Manager werden aufgrund des zeitweiligen Fehlens von Managementkapazität angefordert. In Deutschland nennen nur 7 Prozent der Interim-Manager fehlende Managementkapazität als Hauptgrund für Interim-Management-Mandate.

  • 15 Prozent...

    ...der Interim-Manager werden aus dem Grund angefordert, dass in Unternehmen zeitweise Qualifikation und Kompetenz fehlen. In Großbritannien sehen 35 Prozent der Interim-Manager dies als Hauptgrund für die Mandatierung an. In Irland werden Interim-Manager aus diesem Grund selten angeheuert: Nur 9 Prozent arbeiten in Unternehmen, weil Qualifikation und Kompetenz fehlen. In Deutschland sind es 17 Prozent.

  • 15 Prozent...

    ...der befragten Interim-Manager werden zum Zweck des Krisenmanagements (die Lösung eines dringenden und wichtigen Problems/Restrukturierung) mandatiert. In Deutschland werden 19 Prozent der Interim-Manager zu solchen Zwecken beschäftigt. In Großbritannien sind es nur 8 Prozent.

  • 13 Prozent...

    ...der Aufträge an Interim-Manager werden für wichtige Projekte wie eine Produkteinführung oder einen Standortwechsel vergeben. In Deutschland sind es besonders wenige: Nur 9 Prozent der Mandate werden dort für solche Vorhaben vergeben. In Irland hingegen sind es etwa 16 Prozent. Damit machen wichtige Projekte in Irland den wichtigsten Grund für die Zusammenarbeit mit einem Interim-Manager aus.

  • 32 Prozent...

    ...der Interim-Manager sehen den Bereich Changemanagement, also die Leitung eines wichtigen Verbesserungs- oder Veränderungsprojekts als Hauptgrund für Interim-Management-Mandate. Besonders in den Niederlanden werden Interim-Manager aus diesem Grund nachgefragt (44 Prozent werden für solche Projekte gebraucht). In Deutschland sehen 24 Prozent der Interim-Manager Changemanagement als den Hauptgrund für Mandate. In Großbritannien sehen nur 16 Prozent der Interim-Manager Verbesserungs- oder Veränderungsprojekte als Hauptgrund für die Auftragsvergabe an.

Interim Manager können in vielerlei Hinsicht wichtige Schritte einleiten. Zum einen können sie mit ihrer Erfahrung Veränderungen im Unternehmen durchsetzen, die bereits in verschiedenen Praxisfällen erprobt wurden. So können sie Mitarbeiter durch reale Fallstudien führen, um ihnen die Angst oder Skepsis vor notwendigen Veränderungen zu nehmen. Darüber hinaus arbeiten Interim Manager eng mit den Mitarbeitern zusammen und lassen deren Ideen in die Prozessumsetzung einfließen. Durch diese Vorgehensweise können Hemmnisse weiter abgebaut werden.

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