Diversity: Mentale Fähigkeiten testen

Diversity: Mit Big Data zum perfekten Team

Mentale Fähigkeiten testen

Die Berliner Philharmoniker verpflichteten 1982 erstmals eine Frau, die Schweizer Geigerin Madeleine Carruzzo. In Wien dauerte es noch ein paar Jahre länger, bis die Harfenistin Anna Lelkes 1997 in die Wiener Philharmoniker aufgenommen wurde. Heute liegt der Frauenanteil in beiden Orchestern bei ungefähr zehn Prozent, mit ein paar Prozentpunkten mehr in Berlin als Wien.

Gleich heute sollten wir damit aufhören, Passfotos an unsere Bewerbungsunterlagen zu heften. Obwohl Menschen glauben, dass attraktive Leute sowohl begabter als auch vertrauenswürdiger seien, ist dies ganz objektiv nicht der Fall. Die Attraktiven sind etwa genauso vertrauenswürdig wie der Durchschnitt, nicht weniger und nicht mehr.

Zudem sollten Firmen ihre Stellenausschreibungen genauer unter die Lupe nehmen. Adjektive wie „wettbewerbsorientiert“ und „ambitioniert“ sprechen eher Männer an, während sich Frauen eher auf „einfühlsame“ und „engagierte“ Stellenbeschreibungen bewerben. Und wer von 100 Prozent des Talentpools profitieren möchte, sollte auch nicht davon ausgehen, dass Frauen sich „mitgemeint“ fühlen, wenn wir vom Chef oder dem Piloten sprechen, genauso wenig, wie Männer sich mit Krankenschwestern oder Lehrerinnen identifizieren.

Applied oder auch andere neue Softwareprogramme wie etwas GapJumpers oder Unitive erlauben es Firmen aber nicht nur, die Bewerbungen zu anonymisieren, sondern auch von intelligenteren Auswahlverfahren zu profitieren. Welche Tests sind denn tatsächlich zuverlässige Indikatoren für zukünftige Produktivität? Eine groß angelegte Metaanalyse, die mehr als 500 verschiedene Berufsbilder und etwa 32.000 Mitarbeiter und Mitarbeiterinnen umfasste, kam zum Schluss, dass allgemeine mentale Fähigkeiten ein gutes Prognoseinstrument für die meisten Jobs sind. Kombiniert man sie im Auswahlverfahren mit Tests, die die zu erledigende Arbeit simulieren, kommt man dem idealen Auswahlkriterium sehr nahe. Die gute Nachricht für all diejenigen, die an persönlichen Gesprächen hängen, ist, dass strukturierte (aber nicht unstrukturierte!) Interviews, kombiniert mit mentalen Fähigkeiten, auch gut abschnitten.

Die unterschiedlichen Typen eines Teams

  • Der Teamkapitän

    Er übernimmt gerne die Vorbildfunktion, hält das Team zusammen und spornt die anderen an. Außerdem spricht er Bedenken an und präsentiert Lösungen für Probleme. Um ihn zu motivieren, kann der Chef ihm zusätzliche Verantwortung übertragen – sowohl hinsichtlich inhaltlicher Entscheidungen als auch beim Führen der restlichen Mannschaft. Sich immer wieder neu zu beweisen, ist seine zentrale Motivation.

  • Der Top-Performer

    Er kann ständig Höchstleistungen abrufen, liebt Herausforderungen und reagiert schnell auf neue Anforderungen – auch unter Druck. Der Top-Performer erwartet regelmäßige Belohnungen für Erfolge. Diese können sowohl materieller Natur sein, aber auch Lob und Aufstiegschancen motivieren ihn.

  • Der Schiedsrichter

    Er ist neutral und fair gegenüber allen Beteiligten, egal ob Kollegen, Kunden oder Lieferanten. Er hat die Gabe Emotionen und Fakten zu trennen. Dieser Typ fühlt sich besonders in Abteilungen beziehungsweise Betrieben wohl, die ihr Handeln an Unternehmenswerten ausrichten. Auch ihn motiviert eine gewisse Entscheidungsfreiheit, allerdings braucht er Richtlinien, an denen er sich orientieren kann.

  • Der Profi

    Er ist ein langjähriger Mitarbeiter, auf dessen Leistung man sich verlassen kann. Außerdem teilt er sein Wissen gerne, bringt so das gesamte Team voran. Auch der Profi will durch neue Aufgaben gefordert und gefördert werden. Motivieren Sie ihn, in dem Sie ihn als Mentor für neue Mitarbeiter oder Verbindungsmann zwischen verschiedenen Abteilungen einsetzen. Das zeigt, wie sehr Sie seine Erfahrung schätzen.

  • Der Neuzugang

    Die meisten Neuen wollen schnell lernen und sich im Team einfügen. Sie bringen neue Ideen und wertvolles Wissen mit. Mit einem Einarbeitungsplan könnte der Vorgesetzte den Neuankömmling motivieren. Seine Rolle sollte darin ebenso geklärt werden, wie die übergeordneten Geschäftsziele. Regelmäßiges Feedback sind besonders für die Neuen wichtig.

Man sollte allen Bewerbern und Bewerberinnen für eine bestimmte Stelle dieselben Fragen stellen, und zwar in derselben Reihenfolge, und diese, wenn möglich gleich nachdem man die jeweilige Antwort erhalten hat, bewerten. Jede Frage bekäme dann etwa eine Note, etwa auf einer Skala von 1 bis 6. Am Ende des Interviews, nachdem alle diagnostischen Fragen gestellt und die Antworten bewertet wurden, kann dann ein unstrukturierter Teil folgen, in dem Fragen beantwortet werden. Persönliche Gespräche sollen durchaus auch den Arbeitssuchenden eine Gelegenheit geben, den möglichen Arbeitgeber besser kennenzulernen, nur sollte dieser Teil des Gespräches nicht zur Diagnostik dienen.

Finden Sie Ihre Superstars

Wer Personalentscheidungen genauso ernst wie Finanzentscheidungen nehmen will, kann sich bei der Interviewgestaltung wieder von Datenanalysen leiten lassen. Google hat so etwa die optimale Anzahl von Interviews eruiert (4), da danach die Beurteilungen konvergierten, und gemessen, welche Fragen zukünftige Produktivität bei Google am besten vorhersagen. Vielleicht gibt es ja in einer Firma Starinterviewer, deren Prognosen typischerweise ins Schwarze treffen.

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Bei Google gibt es da etwa eine Person, die um Welten besser ist als alle anderen und bei schwierigen Fällen entsprechend hinzugezogen werden kann. Niemand hätte das voraussehen können, nicht mal die Person selbst. Ein bisschen Datenanalyse half Google, seinen „Superstar“ zu finden. Es war derjenige Interviewer, dessen Bewertungen am stärksten mit dem Erfolg der neuen Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter korrelierten.

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Wer genügend Daten zur Verfügung hat, sollte also von ihnen lernen und Personalentscheidungen objektiv, aufgrund von Fakten, und nicht subjektiv, basierend auf persönlichen Vorlieben, treffen. So weit, so gut. Gleichzeitig sind aber immer noch viele juristische Fragen offen, und die Privatsphäre der sich Bewerbenden muss gewährt bleiben. Glücklicherweise sind sich da die Verhaltensökonomie und die Jurisprudenz einig: Anonymisierte Bewerbungen bringen sowohl mehr Objektivität als auch mehr Privatsphäre für Arbeitnehmer und -nehmerinnen. Und Algorithmen, welche die besten Prognoseinstrumente oder optimale Anzahl an Interviews errechnen, erlauben es einem Unternehmen, Kosten zu sparen als auch die bestgeeigneten Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter durch einen fairen Prozess auszuwählen.

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Ein bisschen Technologie und ein paar Einsichten in menschliches Verhalten können unsere Unternehmen so verändern, dass sich Männer und Frauen dem Wettbewerb mit gleich langen Spießen stellen und unsere Unternehmen tatsächlich von 100 Prozent Talent profitieren können – in Aufsichtsräten und Kindergärten, Natur- und Sozialwissenschaften, Beratungsfirmen und Anwaltskanzleien.

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