Entscheidungen: 4. Gruppen sind dickköpfig

Sind Sie auch rhetorisch der Chef?

Mitarbeiter machen nicht, was sie sollen

Wenn Mitarbeiter nicht wissen, was es ihnen persönlich einbringt, dann machen sie in den seltensten Fällen, was ihnen gesagt wird. Deshalb sollten die Manager persönliche Anreize setzen und erklären, was der Vorteil für den individuellen Mitarbeiter ist: Ob er Fußballkarten, einen Bonus oder eben Karten für die Oper möchte, Sie sollten ihm den Wunsch erfüllen.

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4. Effektiv kommunizieren

Ist erstmal ein Aktionsplan erstellt, sollten ihn auch alle Mitarbeiter verstehen. Konkret bedeutet das, dass Sie Ihre Pläne mit allen Kollegen teilen und diese um Ihre Meinung bitten sollten. Dank Chester Barnards Klassiker "The functions of the executive" ist bekannt, dass Organisationen in Wahrheit durch Informationen zusammengehalten werden, nicht durch gutes Management oder Besitzverhältnisse.

Druckers Tipp: Sparen Sie nicht an Informationen, sondern kommunizieren Sie Ihre Pläne. Dabei sollten Sie auch untergebene Mitarbeiter nicht ausschließen.

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Mit den Enttäuschten reden!

Bei Umstrukturierungen wird immer jemand der Leidtragende sein: Damit der Enttäuschte nicht auf Rache sinnt, sollte mit ihm geredet werden. Persönliche Anerkennung in wenigen Sätzen kann manchmal dafür sorgen, dass er die Kröte besser schluckt. Und Sie und die Firma in Ruhe lässt.

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5. Chancenorientiert denken

Es klingt wie eine Floskel, ist aber ein effektives Element guten Managements. Erfolgreiche Führungskräfte konzentrieren sich auf Chancen, nicht auf Probleme. Japan geht dabei als gutes Beispiel voran: Dort wird sichergestellt, dass vorhandene Chancen nicht von Problemen erdrückt werden. Dabei spielt auch die Stellenbesetzung eine wichtige Rolle. Japanische Führungskräfte lassen ihre besten Mitarbeiter an Chancen arbeiten, nicht an Problemen.

Druckers Tipp: Probleme und Risiken gibt es überall – aber auch Chancen. Stellen Sie diese in Ihrem Unternehmen in den Mittelpunkt. Auch Probleme lassen sich in Chancen umwandeln, indem Sie sich fragen: Wie können wir diese Veränderung oder jenes Problem als Chance für unser Unternehmen nutzen?

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Das Kündigungsgespräch: kurz und schmerzlos

Machen Sie es sich und ihrem bald Ex-Mitarbeiter nicht schwerer als es ist: Zwei, drei Sätze reichen, um keine der beiden Seiten unnötig zu belasten. Und helfen Sie Ihrem ehemaligen Mitarbeiter dann noch, indem Sie ihm schnell und unbürokratisch seine Papiere geben und ihm ein Arbeitszeugnis schreiben.

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Konsequenzen dramatisieren!

Sie müssen unpopuläre Maßnahmen wie Kostensenkungen und Budgetkürzungen kommunizieren? Kein Problem, wenn Sie nur dramatisch und konsequent sind. Denn nur dann können die Mitarbeiter Ihre Maßnahmen nachvollziehen. Die meisten Manager schreiben Mails, weil sie die nicht beantworten müssen. Ein Gespräch mit dem Mitarbeiter könnte hingegen zu unbequemen Nachfragen führen.

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Loben Sie die Mitarbeiter namentlich!

Seien Sie kein eitler Hahn, sondern geben Sie etwas vom Erfolg auch an Ihre Mitarbeiter zurück. Ein rhetorisch guter Manager lobt sein Team namentlich - das führt auch bei gelobten Mitarbeiter zu einem kleinen Motivationsschub.

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Wie viele Amerikaner besitzen ein Haustier? Wie viele Abgeordnete des US-Kongresses sind katholisch? Angenommen, Sie müssten sich für eine Lösung entscheiden – trauen Sie sich das alleine zu oder brauchen Sie Beratung?

Fakt ist: Die Belegschaft, die auf einsame Entscheidungen des Chefs steht, muss noch erfunden werden. Trotzdem treffen viele Chefs Entscheidungen alleine, die Diskussion vorab ist häufig nur Tarnung und Täuschung. Das zeigte im Jahr 2010 auch eine Umfrage des Beratungsunternehmens Comteam unter knapp 250 Fach- und Führungskräften. Das Ergebnis: Für 70 Prozent stand die Wahl vorab fest.

Klar ist aber auch: Wenn Manager wichtige Entscheidungen ständig im viel zitierten stillen Kämmerlein treffen, sorgt das bei den Angestellten für Frust und Unverständnis. Aber sind Gruppenentscheidungen deswegen tatsächlich besser? Mitnichten. Denn sie bergen die Gefahr trügerischer Sicherheit.

Zu diesem Fazit kam im vergangenen Jahr auch die Sozialpsychologin Julia Minson von der Wharton School der Universität von Pennsylvania. Sie stellte 270 Probanden eine Reihe kaum lösbarer Fragen. Vorab durften die Teilnehmer allerdings wählen – wollten sie alleine entscheiden oder sich mit einem Spielpartner beraten?

Nach Abgabe der Antworten zeigte Minson ihnen, was andere Teams gesagt hatten. Danach gab sie ihnen die Möglichkeit, ihre Antwort noch mal zu verändern. Ob sie diese Möglichkeit wahrnahmen? Es kam drauf an.

Die Teams neigten zur Sturheit und Beratungsresistenz. Nur jedes fünfte Trüppchen revidierte seine Meinung. Bei den Einzelkämpfern ließ sich immerhin jeder Dritte beeinflussen. Und das war auch gut so – denn dadurch verbesserten sich die Antworten der Individualisten. Die Gruppen ließen diese Gelegenheit hingegen verstreichen.

Julia Minson hat gar nichts gegen Kooperation. Vielmehr will sie vor den Gefahren der Gruppenarbeit warnen, denn diese münde rasch in Hybris.

Die Studie bestätigt demnach eine alte Kalenderweisheit: Viele Köche verderben den Brei. Dabei kann es mitunter durchaus hilfreich sein, auf die Meinung eines unbeteiligten Kochs zu hören. Oder genauer: in eine fremde Rolle zu schlüpfen.