Das sogenannte „Führen mit Zielen“, also das Vereinbaren von Jahreszielen mit den Mitarbeitern und das unterjährige Besprechen der (Zwischen-)Ergebnisse mit ihnen, ist heute Standard in Unternehmen. Und darum kennt fast jede Führungskraft die SMART-Formel:
Demnach sollen die mit Mitarbeitern vereinbarten Ziele
- spezifisch,
- messbar,
- akzeptiert,
- realistisch und
- terminiert
sein. Denn nur dann kann mit ihnen das Handeln der Mitarbeiter und somit der Erfolg gesteuert werden.
Ziel oder Absichtserklärung?
Doch leider wissen viele Führungskräfte nicht, unter welchen Voraussetzungen sich Ziele positiv auf die Leistung von Mitarbeitern auswirken. Deshalb erstarrt das „Führen mit Zielen“ im Betriebsalltag oft zu einer technokratischen Methode.
Damit ein Ziel einen Mitarbeiter motiviert, muss er sich dieses entweder selbst gesetzt haben oder dieses als für sich wichtig akzeptieren. Inwieweit dies der Fall ist, daran sind im Führungsalltag oft Zweifel angebracht. So zum Beispiel, wenn ein Mitarbeiter auf eine Zielvorgabe seines Vorgesetzten nur mit einem Kopfnicken reagiert. Dann ist unsicher, ob der Mitarbeiter der Vorgabe tatsächlich zustimmt und sich an sie gebunden fühlt. Ähnlich ist es, wenn ein Mitarbeiter auf die Frage, was er sich vornimmt, um eine Zielvorgabe zu erreichen, eine so allgemeine Antwort gibt, wie: „Ich will besser werden.“ Oder: „Ich bringe mich stärker ins Team ein.“ Hiermit hat der Mitarbeiter nur eine Absicht formuliert. Was er konkret zu tun gedenkt, um die Zielvorgabe zu erreichen, bleibt offen.
Führung ist gefragt
Auf die steuernde Wirkung von Zielen zu setzen, bedeutet: Die Führungskraft muss dafür sorgen, dass der Mitarbeiter
- das Ziel (also das angestrebte Ergebnis) akzeptiert und konkret vor Augen hat,
- seinen Arbeitsalltag und sein Handeln so gestaltet, wie dies das vereinbarte Ziel erfordert, und
- seine Anstrengung erhöht, wenn dies für das Erreichen des Ziels nötig ist.
Das setzt voraus, dass die Führungskraft im Zielvereinbarungsgespräch
- dem Mitarbeiter die Hintergründe der Zielvorgabe erläutert. Damit sie verstanden wird und ein Mitdenken möglich wird.
- vorgetragene Bedenken ernst nimmt und auf sie positiv reagiert. Denn sie zeigen: Der Mitarbeiter setzt sich gedanklich mit dem Ziel auseinander.
- den Mitarbeiter von der Wichtigkeit des Ziels überzeugt. Das setzt voraus, dass die Führungskraft selbst vom Ziel überzeugt ist; außerdem, dass sie sich auf das Gespräch vorbereitet und dieses nicht zwischen Tür und Angel führt.
- mit dem Mitarbeiter alle Punkte bespricht, die die Zielerreichung gefährden könnten. Das erhöht die Realisierungschancen und die Bindung des Mitarbeiters an das Ziel.
Kommunizieren und nochmals kommunizieren
Ein Chef sollte zudem im Zielvereinbarungsgespräch eine gewisse Haltung zeigen. Er sollte zum Beispiel für neue Ideen und unkonventionelle Lösungsvorschläge des Mitarbeiters offen sein. Außerdem nicht gestresst in das Gespräch gehen und in ihm ruhig und gelassen bleiben. Und wenn der Mitarbeiter Zweifel an der Richtigkeit oder Erreichbarkeit des Ziels hat? Dann sollte man ihm Zeit zum Nachdenken geben und eventuell mit ihm ein zweites Gespräch vereinbaren – statt auf ein Commitment zu drängen.
Damit ein Mitarbeiter ein Ziel nachhaltig verfolgt, muss er sich langfristig an dieses gebunden fühlen. Deshalb sollten Führungskräfte mit ihren Mitarbeitern immer wieder über die vereinbarten Ziele und den Grad der Zielerreichung sprechen. Ein Nachfragen – auch in informellen Gesprächen – signalisiert dem Mitarbeiter: Das Ziel ist weiterhin wichtig. Und: Ich sollte es weiter verfolgen, denn mein Chef hat es noch auf dem Monitor.
Regelmäßig und richtig Feedback geben
Führungskräfte sollten ihren Mitarbeitern zudem regelmäßig Feedback geben. Feedback kann wie ein Turbo wirken – wenn es zeitnah und sachlich erfolgt. Entscheidend für die Wirkung eines Feedbacks ist die Art, wie es erfolgt. Leistungsfördernd wirkt ein Feedback, das sich unmittelbar auf die Aufgabe oder Details von ihr bezieht. Denn dann richtet der Mitarbeiter seine Aufmerksamkeit auf das Bewältigen der Aufgabe, und er wird zum Lernen angeregt. Leistungsmindernd hingegen wirken meist Bewertungen, die sich auf die Person des Mitarbeiters beziehen – positiv oder negativ.
„Negative“ Bewertungen wie „Ich sehe nicht, dass Sie einen produktiven Beitrag leisten“ führen oft dazu, dass der Mitarbeiter dicht macht und eine Verteidigungshaltung einnimmt. Und positive Aussagen wie „Sie sind spitze“ lösen bei manchen Mitarbeitern Selbstgefälligkeit aus und führen ebenfalls zu einem Absinken ihrer Leistung. Deshalb sollten Führungskräfte neben dem Vereinbaren von Zielen auch das Feedbackgeben trainieren. Außerdem sollten sie sich alleine oder im Kollegenkreis regelmäßig fragen:
Warum zeigt mein Mitarbeiter … (nicht) das gewünschte Verhalten? Und:
Warum entfalten meine Worte (nicht) die gewünschte Wirkung?
Das heißt: Führungskräfte sollten regelmäßig ihr Verhalten und dessen Wirkung reflektieren. Nur dann können sie ihr Führungsverhalten verbessern.
