Das Olympiastadion von Peking ist auch fünf Jahre nach den Sommerspielen ein Hingucker. Die Idee für das „Vogelnest“ stammt von den Schweizer Architekten Jacques Herzog und Pierre de Meuron, die für den Entwurf mit dem chinesischen Künstler Ai Weiwei zusammenarbeiteten. Doch es waren noch mehr Europäer am Werk. Der französische Konzern Lafarge lieferte den Zement für die auffällige Sportstätte.
Das Olympiastadion ist das bekannteste chinesische Projekt des Baustoffherstellers, aber nicht das einzige. Kein Wunder: Internationalisierung war schon immer wesentlicher Teil der Lafarge-DNA.
Alles begann 1864. Damals brachten die Brüder Edouard und Léon de Lafarge 200.000 Tonnen Baukalk aus Südfrankreich nach Ägypten – für den Bau des Suezkanals. Ab 1950 ließ sich Lafarge in Kanada und Brasilien nieder, seit den Neunzigerjahren ist der Konzern auch in Asien vertreten.
Im Zuge der Ölkrise 1973 brach die Baubranche in Europa ein, aber der arabische Raum florierte. Die regionale Expansion sicherte das Überleben des französischen Konzerns.
Dass man sein Geschäft auch in der Heimat erfolgreich erweitern kann, macht die Allianz seit mehr als 100 Jahren vor. Gegründet wurde sie 1890, zunächst spezialisierte sie sich auf Transportversicherungen. Schon zehn Jahre später bot sie Policen für Industrieanlagen an. Auch heute geht sie mit der Zeit: Seit Juli versichert sie Unternehmen gegen virtuelle Attacken aus dem Internet.
Zwei Varianten, ein Gedanke. Der Erfolg gibt beiden Unternehmen recht: Diversifizierung, ob in andere Regionen oder Geschäftsfelder, ist eines der Erfolgsgeheimnisse, um sich langfristig gegen Konkurrenten und Konjunkturen zu behaupten.
Das belegt eine aufwendige Studie der beiden Ökonomen Christian Stadler (Warwick Business School) und Philip Wältermann, Gründer und Geschäftsführer der Unternehmensberatung PWI.
Welche Rezepte sind notwendig für jahrzehntelangen Erfolg? Wie machen sich Unternehmen unabhängig von Konjunkturdellen, Kriegswirren, Konsumkrisen? Und wie schaffen sie eine Rendite, die die wichtigsten Aktienindizes schlägt?
Methode
Aus den 500 umsatzstärksten Unternehmen der Welt filterten die Autoren der Studie „Die Jahrhundert-Champions“ – die Ökonomen Christian Stadler und Philip Wältermann – europäische Konzerne heraus, die mindestens 100 Jahre alt und seit 1953 an der Börse gelistet sind. 40 Konzerne konnten diese ersten Kriterien erfüllen.
Diese untersuchten die Wissenschaftler anschließend auf ihre Leistung an der Börse: In die nächste Runde kam, wer innerhalb von fünf Jahrzehnten 15 Mal höhere Renditen erwirtschaftet hatte als die in den Aktienindizes Dow Jones, Dax und FTSE zusammengefassten Unternehmen. Das schafften immerhin noch 16 der traditionsreichen Konzerne.
Um die Untersuchung möglichst breit anzulegen, ließen die Autoren pro Land und Branche maximal drei Unternehmen zu. Am Ende blieben neun Jahrhundert- Champions übrig: Allianz, Glaxo, HSBC, Lafarge, Legal & General, Munich Re, Nokia, Shell und Siemens.
Um Antworten auf diese Fragen zu finden, untersuchten Stadler und Wältermann alle Unternehmen Europas, die mindestens 100 Jahre alt und seit 1953 an der Börse gelistet sind. Weitere Bedingung: Die Konzerne erwirtschafteten deutlich höhere Renditen als die Aktienindizes Dax, Dow Jones und der britische FTSE.
Für ihre Studie arbeiteten sich die Wissenschaftler durch Archive, analysierten Bilanzen, verglichen Aktienkurse, sprachen mit aktuellen und ehemaligen Top-Managern. Das Ergebnis der monatelangen Fleißarbeit sind neun europäische Jahrhundert-Champions, davon drei aus Deutschland: Allianz, Siemens und die Munich Re. Außerdem auf der Liste: Lafarge, der Pharmariese Glaxo, die Bank HSBC, der Versicherer Legal & General, der Ölkonzern Shell und Nokia.
Tugenden des Erfolgs
Zugegeben, derzeit wirkt es kühn, den finnischen Handyhersteller in den elitären Kreis aufzunehmen. Nokias fette Jahre scheinen längst vorbei. Zuletzt machte der Konzern eher durch Fehlentscheidungen und Mitarbeiterabbau Schlagzeilen. Im zweiten Quartal 2013 sank der Umsatz um 24 Prozent. Nokia musste sogar Herstellern wie Lenovo, LG oder ZTE beim Absatz der Smartphones den Vortritt lassen.
Doch wahr ist eben auch: Das sind Momentaufnahmen. Ob sich die asiatischen Newcomer dauerhaft am Markt behaupten können, müssen sie erst noch beweisen. Wissenschaftler Stadler warnt jedenfalls vor den Risiken der kurzfristigen Betrachtung: „Es wäre grotesk, zu denken, dass die Geschäfte ein ganzes Jahrhundert lang immer blendend laufen.“
Gleichzeitig hat er bei der Recherche gelernt: Unternehmen schwächeln vor allem dann, wenn sie den Pfad langfristiger Wachstumstugenden verlassen. Oder anders formuliert: Die Dinosaurier der europäischen Wirtschaftsgeschichte konnten ihre Dynamik bewahren, weil sie fünf Kriterien berücksichtigen. Die garantieren zwar keinen Erfolg, machen ihn aber wahrscheinlicher.
Fünf Tipps für dauerhaften Erfolg
Jahrhundert-Champions erweitern ihr Kerngeschäft in verwandte Bereiche. Dort trauen die Kunden ihnen weiterhin Expertise zu. Weiterer Vorteil: Das Unternehmen mindert das Risiko, falls das Stammgeschäft schwächelt.
Champions nutzen ihre Vorteile. Sie bewerben erfolgreiche Produkte oder erweitern ihr Portfolio durch Zukäufe, anstatt ständig Neues zu erfinden.
Wer Neues ausprobiert, liegt auch mal daneben. Kein Problem – solange das Unternehmen aus seinen Fehlern lernt.
Mehrere Lieferanten für ein Produkt, eine diversifizierte Geldanlage sowie viele Abnehmer sichern langfristigen Erfolg.
Ein Unternehmen lässt sich nur erfolgreich umstrukturieren, wenn der Wandel schrittweise umgesetzt wird und die Mitarbeiter verstehen, warum die Veränderung nötig ist.
Neben ständiger Diversifikation gehört dazu die Fähigkeit, aus Fehlern zu lernen; Produkte auf Effizienz zu trimmen; Risiken zu streuen. Und Veränderungen nicht von oben zu diktieren, sondern die Belegschaft von deren Notwendigkeit zu überzeugen. „Diese Erkenntnisse klingen zum Teil banal“, sagt Stadler, „aber es braucht Disziplin und kluge Manager an der Spitze, um diese Regeln über Jahrzehnte durchzuhalten.“
Der Munich Re ist das gelungen. Seit der Gründung 1880 legten die damaligen Chefs Wert darauf, hohe Reserven aufzubauen. Und das war auch gut so. Am 18. April 1906 bebte in San Francisco die Erde, etwa 3000 Menschen starben, die Stadt lag in Trümmern. Die Münchner Rückversicherung konnte die Schäden zahlen, während Konkurrenten pleitegingen. Von ihrem Finanzmanagement profitierte sie auch knapp 100 Jahre später. Nach den Anschlägen auf das World Trade Center am 11. September 2001 wurden 1,6 Milliarden Euro fällig – der größte Schadensfall ihrer Geschichte. Den Aktionären zahlte sie im selben Geschäftsjahr eine Dividende von 1,25 Euro je Aktie.
„Unsere Kapitalanlage ist eher konservativ“, sagt Thomas Kabisch. Er ist Chef der Meag, der Kapitalanlagegesellschaft der Munich Re.
Mittlerweile investiert die Munich Re auch in erneuerbare Energien. Zeichen eines neuen, risikoreichen Anlagestils? Mitnichten. Die Meag steckt das Kapital nur in Windparks, die schon am Netz sind. So wird das Projekt nicht torpediert, weder durch technische Probleme noch durch umtriebige Bürgerinitiativen. Kabisch will seinem Motto treu bleiben: Lieber weniger Ertrag bei weniger Risiko.
Dennoch: Es reicht noch lange nicht, sein Geld möglichst vorsichtig zu investieren. Nicht nur Buchhalter, Controller und Anlageexperten sollten im Zweifelsfall konservativ denken. Sondern auch andere Unternehmenslenker.
Innovationen effizient vermarkten
Wie wichtig das ist, merkte der finnische Konzern Nokia im Jahr 1999. Damals brannte es in einer US-Fabrik des Zulieferers Philips, die Flammen zerstörten Millionen Chips für Mobiltelefone. Theoretisch hätten die Folgen des Feuers die Produktion bei Nokia wochenlang lahmlegen und die Herstellung von vier Millionen Telefonen gefährden können. Praktisch bestellte Nokia seine Komponenten nicht nur bei Philips, sondern auch bei anderen Lieferanten. Diese Strategie war anfangs zwar teurer, zahlte sich aber aus. Nokia konnte weiter produzieren, im Gegensatz zu Mitbewerber Ericsson. Der verlor durch seinen Lieferengpass Marktanteile.
„Wir dürfen niemals ohne Alternativen dastehen“, sagt heute Nokia-Deutschland-Chef Michael Bültmann. Das gelte nicht nur für Zulieferer, sondern auch für Mobilnetzbetreiber und Zielgruppen.
Nur in einem entscheidenden Punkt hatte sich der Konzern nach Ansicht von Studienautor Stadler nicht breit genug aufgestellt: bei seinen Produkten.
Seit seiner Gründung im Jahr 1865 stellte Nokia schon so einiges her, darunter Papier, Gummischuhe und Reifen. Erst in den Neunzigerjahren konzentrierte sich das Unternehmen auf Telekommunikation. Das Handy 3110 war auch für viele deutsche Kunden das erste Mobiltelefon überhaupt. Diese Vorreiterschaft ist längst passé, bei Smartphones hat Nokia den Anschluss verpasst.
Hing das finnische Unternehmen technologisch hinterher? Keineswegs, meinen die Studienautoren. Vielmehr habe es Nokia nicht geschafft, seine Innovationen richtig zu verkaufen. So verlor der Konzern Marktanteile an die Wettbewerber.
Kurzum: Nokia hatte einen wichtigen Erfolgsfaktor vernachlässigt. Innovationen sind zwar schön und gut. Doch ebenso wichtig ist es, diese Neuerungen effizient zu vermarkten und Patente richtig auszuschlachten. Das will der Konzern nun nachholen. In der Werbung des neuen Lumia 1020 stellt Nokia vor allem die Kamera in den Mittelpunkt, mit einer Auflösung von 41 Millionen Pixeln. Der Konzern hofft, damit aufzuholen. Besser spät als nie.
Wie gutes Marketing funktioniert, kann sich Nokia beim britischen Pharmakonzern GlaxoSmithkline abgucken. Natürlich sind in der Pharmaindustrie vor allem neue Entdeckungen wichtig. Das weiß auch Glaxo. Ein Indiz: Das Entwicklungsbudget lag 2012 bei mehr als vier Milliarden Euro. Neue Patente seien aber „nur der erste Schritt“, so Stadler. Danach gehe es darum, die Produkte richtig zu platzieren und zu bewerben. Dieser Devise ist Glaxo seit seiner Gründung treu geblieben.
Dazu passt auch eine Anekdote von Alec Nathan, einem Mitglied der Glaxo-Gründerfamilie. Anfang des 20. Jahrhunderts erfuhr er, dass Ärzte vielen Eltern aus gesundheitlichen Gründen davon abrieten, Kinder mit Rohmilch zu füttern.
Nathan witterte ein Geschäft: Glaxo hatte zu diesem Zeitpunkt bereits ein Milchpulver auf dem Markt. Also überzeugte Nathan Ärzte und Krankenschwestern von dem Pulver als Babynahrung, diese empfahlen es den Eltern. Glaxo gab ein Baby-Buch heraus, das sich bis 1922 eine Million Mal verkaufte. Glaxo-Mitarbeiter verfassten monatlich 50.000 Briefe an Mediziner und Kunden. Das Produkt wurde zum ersten Goldesel des Pharmaunternehmens.
Traditionswandel sensibel gestalten
Auch die Geschichte eines weiteren Glaxo-Kassenschlagers passt in dieses Bild. Das Pharmaunternehmen Smithkline, damaliger Konkurrent und heutiger Partner von Glaxo, verkaufte ab 1976 Tagamet, ein Medikament gegen Magengeschwüre. Fünf Jahre später brachte Glaxo das Konkurrenzprodukt Zantac auf den Markt und verdrängte Tagamet – nicht obwohl Glaxos Mittel teurer war, sondern gerade deswegen. So fiel es dem Vertrieb leichter, das Medikament als qualitativ höherwertig anzupreisen. Die Marketingstrategie ging auf. 1986 war Zantac das meistverkaufte Mittel überhaupt. 1994 brachte es Glaxo 43 Prozent des Konzernumsatzes ein.
Der Innovationsvorsprung ist also oft gar nicht entscheidend. „Nachahmer sind häufig profitabler“, sagt Stadler.
Glaxo umgeht teure Grundlagenforschung auch, indem es sein Portfolio durch Zukäufe erweitert. Im Juni wurde die Übernahme des Biotech-Unternehmens Okairos bekannt. Gemeinsam sollen Impfstoffe unter anderem gegen HIV und Malaria entwickelt werden.
Trotz alledem musste Glaxo kürzlich mit negativen Schlagzeilen klarkommen. Das Unternehmen war wegen einer Bestechungsaffäre in China in die Schlagzeilen geraten. Solche Verfehlungen können sich schnell in der Bilanz niederschlagen.
Der Jahrhundert-Champion HSBC zum Beispiel zahlte 2012 umgerechnet rund 1,4 Milliarden Euro Strafe an die US-Behörden. Der Grund: Die britische Großbank war in einen Geldwäscheskandal verwickelt. Sie hatte dabei geholfen, Geld aus Ländern wie Mexiko, Saudi-Arabien und dem Iran in die USA zu transferieren. Der US-Senat kam zur Erkenntnis, dass diese Gelder auch aus Drogengeschäften stammten. Und dass die HSBC mit Geldinstituten Geschäfte machte, die der Terrororganisation al-Qaida nahestanden.
Die Bank hat daraus Konsequenzen gezogen: Zwischen 2009 und 2011 hat die HSBC ihre Ausgaben zur Bekämpfung von Geldwäsche in etwa verneunfacht. Das entsprechende Personal hat sich zwischen 2010 und 2012 fast verzehnfacht.
Offenbar hat sie aus Fehlern gelernt. Vielleicht auch deshalb, weil ein Fauxpas aus der frühen Firmengeschichte bis heute seine Spuren hinterlassen hat. 1865 gründeten europäische Handelshäuser die HSBC in Hongkong, um Geschäfte in Asien zu finanzieren. 1873 befand sich die Weltwirtschaft in einer Rezession. Damals merkte die HSBC, dass sie in Großbritannien schwieriger an frisches Kapital kam als britische Banken. Die Lehre daraus: 1876 entstand in London ein zweites Vorstandsgremium. „Bis heute bemüht sich die HSBC um eine gesunde Balance zwischen Asien und Europa“, sagt Studienautor Wältermann. Das Hauptquartier ist in London, der CEO sitzt in Hongkong.
Doch so lang eine Tradition auch sein mag, manche Veränderungen sind unausweichlich. Ist ein Umbau notwendig, sollten Unternehmen einen harten Bruch vermeiden und den Wandel sensibel gestalten – seien es Umstrukturierungen, Schließungen von Abteilungen oder der Zukauf neuer Geschäftsfelder. „Die Mitarbeiter müssen die Veränderungen verstehen und mittragen“, sagt Wältermann. „Auch sollten sich Konzerne für solche grundsätzlichen Umbrüche Zeit nehmen.“
Diese vermeintliche Banalität wirkt in der schnelllebigen Wirtschaftswelt fast ein wenig anachronistisch. Doch Wältermann ist überzeugt, dass sie heute wichtiger ist denn je. Auch deshalb, weil der demografische Wandel das Kräfteverhältnis zugunsten der Arbeitnehmer verschiebe. Vereinfacht gesagt: Wenn sie sich überrumpelt fühlen, wenden sie sich von ihrem Arbeitgeber ab – bestenfalls emotional, schlimmstenfalls durch Kündigung.
Vorstandsvorsitzende sind entscheidend
So weit wollte es Siemens eigentlich nie kommen lassen. Der Mischkonzern mit verschiedenen Sparten von Telekommunikation über Stromerzeugung bis hin zu Medizintechnik hat in den vergangenen Jahrzehnten viele Umbauten hinter sich gebracht. In den Sechzigerjahren verschmolzen die drei Tochtergesellschaften Siemens & Halske, Siemens Schuckert und Siemens Reiniger zu einem Konzern. Diese Zusammenlegung hatte die Führungsriege schon vor dem Zweiten Weltkrieg offen diskutiert. So kam die Entscheidung zur Umstrukturierung 1965 für die Mitarbeiter wenig überraschend.
Damals wollte sich Siemens auch auf seine Kernkompetenzen konzentrieren. Die Führungskräfte hatten erkannt, dass die Haushaltsgeräte nicht mehr ins Portfolio passten. 1967 beschloss der Münchner Konzern eine Partnerschaft, aus der das Unternehmen BSH Bosch und Siemens Hausgeräte entstand. Ging es zunächst nur um den gemeinsamen Vertrieb, legten die beiden Traditionsunternehmen später ihre Produktion zusammen.
Auch heute steckt Siemens wieder mitten in einer Transformation. Das Solargeschäft soll bis zum nächsten Frühling aufgegeben werden, seine Lichttochter Osram hat Siemens gerade an die Börse gebracht, 2011 entstand neben den Geschäftsfeldern Energie, Medizintechnik und Industrie eine vierte Säule namens Infrastructure & Cities. Unter ihrem Dach vereinen sich diverse Produkte von Brandmeldern über Züge bis hin zu satellitengestützten Mautsystemen. „Beim Aufbau der neuen Sparte wurde viel aufgerissen und zusammengewürfelt“, sagt Daniela Bergdolt, Vizepräsidentin der Deutschen Schutzvereinigung für Wertpapierbesitz. „Das sorgte für Unmut in der Belegschaft.“
Diese Unruhe gipfelte vor einigen Wochen in der Entlassung des Vorstandsvorsitzenden Peter Löscher. „Für den Konzernumbau war er der Falsche“, sagt Bergdolt. Für diese Aufgaben braucht ein CEO ein starkes Netzwerk im Unternehmen. „Auf ein solches konnte sich Löscher nicht stützen“, sagt die Siemens-Expertin.
Dass der Erfolg eines Konzerns vom Vorstandsvorsitzenden abhängt, wissen auch die Studienautoren Stadler und Wältermann. In ihrer Untersuchung analysierten die Forscher nicht nur die Jahrhundert-Champions, sondern auch deren CEOs. Das Ergebnis: Nur bestimmte Chefs können die fünf Erfolgskriterien umsetzen.
Das Netzwerk, das Löscher fehlte, ist zum Beispiel essenziell. Stadler und Wältermann raten daher: Lieber einen internen Kandidaten befördern als den Chefposten von außen besetzen. Denn Eigengewächse haben nicht nur gute Beziehungen, sondern kennen das Unternehmen.
Das haben die Jahrhundert-Champions berücksichtigt. Sie beriefen in 95 Prozent der untersuchten Fälle Interne zum Vorstandschef. Eine Regel, die auch Siemens mit der Ernennung von Joe Kaeser wieder ernst nimmt. So wie Shell. Im Juli gab der Konzern bekannt, dass Ben van Beurden Anfang 2014 CEO werden wird. Der Niederländer ist seit 30 Jahren im Unternehmen. Seine beiden Vorgänger waren ebenfalls langjährige Shell-Mitarbeiter.
Außerdem sollten Vorstandsvorsitzende ihre Grenzen kennen. Nur so könnten rechtzeitig Nachfolger aufgebaut und Schwächen ausgeglichen werden. Alleinherrscher und charismatische Führer hält Stadler für gefährlich. „Ich mag langweilige Chefs“, sagt der Wissenschaftler, „sie treffen im Hintergrund solide Entscheidungen.“
