Zugegeben, derzeit wirkt es kühn, den finnischen Handyhersteller in den elitären Kreis aufzunehmen. Nokias fette Jahre scheinen längst vorbei. Zuletzt machte der Konzern eher durch Fehlentscheidungen und Mitarbeiterabbau Schlagzeilen. Im zweiten Quartal 2013 sank der Umsatz um 24 Prozent. Nokia musste sogar Herstellern wie Lenovo, LG oder ZTE beim Absatz der Smartphones den Vortritt lassen.
Doch wahr ist eben auch: Das sind Momentaufnahmen. Ob sich die asiatischen Newcomer dauerhaft am Markt behaupten können, müssen sie erst noch beweisen. Wissenschaftler Stadler warnt jedenfalls vor den Risiken der kurzfristigen Betrachtung: „Es wäre grotesk, zu denken, dass die Geschäfte ein ganzes Jahrhundert lang immer blendend laufen.“
Gleichzeitig hat er bei der Recherche gelernt: Unternehmen schwächeln vor allem dann, wenn sie den Pfad langfristiger Wachstumstugenden verlassen. Oder anders formuliert: Die Dinosaurier der europäischen Wirtschaftsgeschichte konnten ihre Dynamik bewahren, weil sie fünf Kriterien berücksichtigen. Die garantieren zwar keinen Erfolg, machen ihn aber wahrscheinlicher.
Fünf Tipps für dauerhaften Erfolg
Jahrhundert-Champions erweitern ihr Kerngeschäft in verwandte Bereiche. Dort trauen die Kunden ihnen weiterhin Expertise zu. Weiterer Vorteil: Das Unternehmen mindert das Risiko, falls das Stammgeschäft schwächelt.
Champions nutzen ihre Vorteile. Sie bewerben erfolgreiche Produkte oder erweitern ihr Portfolio durch Zukäufe, anstatt ständig Neues zu erfinden.
Wer Neues ausprobiert, liegt auch mal daneben. Kein Problem – solange das Unternehmen aus seinen Fehlern lernt.
Mehrere Lieferanten für ein Produkt, eine diversifizierte Geldanlage sowie viele Abnehmer sichern langfristigen Erfolg.
Ein Unternehmen lässt sich nur erfolgreich umstrukturieren, wenn der Wandel schrittweise umgesetzt wird und die Mitarbeiter verstehen, warum die Veränderung nötig ist.
Neben ständiger Diversifikation gehört dazu die Fähigkeit, aus Fehlern zu lernen; Produkte auf Effizienz zu trimmen; Risiken zu streuen. Und Veränderungen nicht von oben zu diktieren, sondern die Belegschaft von deren Notwendigkeit zu überzeugen. „Diese Erkenntnisse klingen zum Teil banal“, sagt Stadler, „aber es braucht Disziplin und kluge Manager an der Spitze, um diese Regeln über Jahrzehnte durchzuhalten.“
Der Munich Re ist das gelungen. Seit der Gründung 1880 legten die damaligen Chefs Wert darauf, hohe Reserven aufzubauen. Und das war auch gut so. Am 18. April 1906 bebte in San Francisco die Erde, etwa 3000 Menschen starben, die Stadt lag in Trümmern. Die Münchner Rückversicherung konnte die Schäden zahlen, während Konkurrenten pleitegingen. Von ihrem Finanzmanagement profitierte sie auch knapp 100 Jahre später. Nach den Anschlägen auf das World Trade Center am 11. September 2001 wurden 1,6 Milliarden Euro fällig – der größte Schadensfall ihrer Geschichte. Den Aktionären zahlte sie im selben Geschäftsjahr eine Dividende von 1,25 Euro je Aktie.
„Unsere Kapitalanlage ist eher konservativ“, sagt Thomas Kabisch. Er ist Chef der Meag, der Kapitalanlagegesellschaft der Munich Re.
Mittlerweile investiert die Munich Re auch in erneuerbare Energien. Zeichen eines neuen, risikoreichen Anlagestils? Mitnichten. Die Meag steckt das Kapital nur in Windparks, die schon am Netz sind. So wird das Projekt nicht torpediert, weder durch technische Probleme noch durch umtriebige Bürgerinitiativen. Kabisch will seinem Motto treu bleiben: Lieber weniger Ertrag bei weniger Risiko.
Dennoch: Es reicht noch lange nicht, sein Geld möglichst vorsichtig zu investieren. Nicht nur Buchhalter, Controller und Anlageexperten sollten im Zweifelsfall konservativ denken. Sondern auch andere Unternehmenslenker.
