In der Finanzkrise ist die Sehnsucht nach beständigen Werten gestiegen. Und Familienunternehmen gelten mehr denn je als Hoffnungsträger für nachhaltige Unternehmenserfolge. Sie werden von vielen als vertrauenswürdige Organisationsform gelobt, und die wirtschaftlichen Kennzahlen bestätigen das: So haben sich laut dem Harvard Business Manager die fünfzig größten deutschen Familienunternehmen zwischen 2003 und 2008 um 6,8 % besser entwickelt als die DAX-Unternehmen.
Jeder Führungswechsel ist eine Krise
Die Organisationsform Familienunternehmen hat jedoch einen entscheidenden Schwachpunkt: Jeder Führungswechsel stellt eine Krise dar. Statistisch durchleben Familienunternehmen solche Übergänge zwar nur etwa alle zwanzig Jahre, doch wenn Wechsel stattfinden, dann ist das Risiko des Scheiterns sehr hoch. Das Geschäftsmodell und die Unternehmensidentität stehen und fallen vielfach mit dem Inhaber– vor allem, wenn es sich dabei noch um die Gründerfigur handelt. Ein Wechsel in der Geschäftsführung wirft daher immer existenzielle Fragen auf.
Zehn Tipps für die Nachfolgeplanung
Die Grundfrage, welche Rolle der Nachwuchs im Unternehmen spielen soll, nicht verdrängen, sondern rechtzeitig reflektieren und beantworten.
Diese Tipps zur Nachfolgeregelung stammen von Uta von Boyen, der Gründerin und Geschäftsführerin der Unternehmens- und Personalberatung von Boyen Consulting.
Genügend Zeit für Entscheidung und Vorbereitung einplanen
Den Familiennachwuchs nicht auf Biegen und Brechen in die Nachfolge schieben
Die Chancen der Beiratsfunktion im Blick behalten
Den Nachfolger systematisch aufbauen
Beim Aufbau der Kandidaten die Beziehungen zu den Vorstandskollegen, zum Aufsichtsrat, zu den direkt unterstellten Mitarbeitern, zu den Kunden und zu Investoren sorgsam pflegen
Den Entscheidungsprozess äußerst diskret durchführen
Mitarbeiter oder externe Parteien glaubwürdig über Entscheidungen informieren
Die Gelegenheit des Führungswechsels nutzen, um auch andere dringende Veränderungen anzugehen
Klare Governance-Regeln zu Nachfolge und Führung definieren
Auch die Nachfolger stehen damit vor großen Herausforderungen: Auf der einen Seite finden sie im Familienunternehmen ein sensibles Gefüge aus Werten, Traditionen, Standortverwurzelung und Mitarbeiterloyalität vor, auf der anderen Seite herrscht häufig ein hoher Innovations-, Internationalisierungs- und Veränderungsdruck. Nachfahren bringen selbstverständlich auch nicht automatisch dieselben Kompetenzen und Interessen mit wie die Vertreter der Vorgeneration: Wo der Vater vielleicht ein genialer Tüftler und gerissener Geschäftsmann war, da interessiert sich der Sohn möglicherweise mehr für Botanik oder für russische Gegenwartsliteratur. Und schließlich kann es auch noch passieren, dass die Skills der Nachfolger zwar auf demselben Stand sind wie bei den Vorgängern, aber dass sie in einer zunehmend globalisierten und beschleunigten Wirtschaft schon längst nicht mehr ausreichen oder nicht mehr passen, oder dass man dem immensen familiären Druck einfach nicht gewachsen ist.
Eine bewusste, rechtzeitige Nachfolgeplanung ist für Familienunternehmen daher ein Muss. Umso problematischer ist da der Befund, dass die meisten der betroffenen Unternehmenslenker das schwierige Thema jahrelang verdrängen und viel zu wenig Zeit für Entscheidung und Vorbereitung einplanen. Aktuell sind mehr als 50 Prozent aller Familienunternehmen ohne Nachfolgeregelung. Zu heikel, zu komplex erscheint vielen Patriarchen oder Matriarchinnen die Frage, wem das Lebenswerk übergeben werden könnte.
