Familienunternehmen: Wirtschaftliche Fragen spielen selten die Hauptrolle

Dabei spielen betriebswirtschaftliche Fragen bei genauerem Hinsehen selten die Hauptrolle. Die Perspektive auf das Thema ist von der Frage geprägt, welche Vererbungsstrategie für den Nachwuchs die richtige ist – vererbt man dynastisch, so dass ein Erbe alles bekommt und der Rest ausbezahlt wird, oder egalitär, so dass ein Familienkonsortium übernimmt? Es geht um individuelle Vorstellungen und um persönliche Beziehungsfragen innerhalb der Inhaberfamilie – Themen, die man vielfach unter sich abmacht, bevor man Außenstehende involviert.

Diese diskrete Behandlung von familiären Anliegen ist verständlich – und gerade Berater müssen an dieser Stelle Respekt vor der Privatsphäre der Unternehmerfamilie mitbringen. In einem solchen Beratungsprozess ist weitaus mehr gefragt als ein Satz bunter Folien und eine schicke Marktanalyse: Es gibt selten einen Beratungsauftrag, der so viel Diskretion und Einfühlungsvermögen erfordert wie die Nachfolgeberatung. Deswegen müssen Consultants das ungeteilte Vertrauen der Unternehmerfamilie besitzen, bevor sie diese durch umfassende Veränderungs- und Anpassungsprozesse von Strategie, Struktur, Governance-Regelungen und Kultur begleiten können, dass der neue Status quo von allen Beteiligten mitgetragen werden kann.

Trennung von Vererbungsplanung und strategischer Unternehmensplanung

Erfolgreiche Nachfolgeberatung beginnt in der Praxis meist, wenn die Nachfolge selbst schon entschieden ist. Es geht dann darum, die professionelle Umsetzung zu begleiten. Besser wäre es allerdings, schon den Kern des Entscheidungsprozesses gemeinsam so zu reflektieren, dass eine Trennung von familiärer Vererbungsplanung und strategischer Planung für das Unternehmen erfolgen kann. Wenn tabuisierte Fragen in einem vertraulichen Rahmen auf den Tisch kommen - „Sind meine Kinder eigentlich qualifiziert für die Übernahme?“ - „Ist es für einen externen Manager überhaupt attraktiv, hier Verantwortung zu übernehmen?“ - und wirklich geklärt werden, erleichtert dies die spätere Arbeit an der Übergabe und an der eventuellen Trennung von Eigentum und Management enorm. 

Die Übergabe der Geschäftsleitung und die Übergabe des Vermögens sollten in jedem Fall klar voneinander unterschieden und grundsätzliche Governance-Regelungen in jedem Familienunternehmen etabliert werden.  Auf lange Sicht benötigt man klare Regeln dafür, wie Personal eingestellt wird, wer befördert wird und wie die Interessen von Familie und Unternehmen vereinbart werden können. Wenn diese zentrale Herausforderung einmal bewältigt ist, sind Familienunternehmen auch für die kommenden Führungswechsel bestens aufgestellt.