Angela Merkel hat mit 140 Quadratmetern das wohl größte Chefbüro Deutschlands. Und damit liegt sie voll im Trend. Obwohl überall von Open Space und dynamischen Arbeitsplätzen die Rede ist, die passend zur aktuellen Aufgabe gewählt werden – 58 Prozent von Deutschlands Bossen sitzen nach wie vor im Einzelbüro mit Panoramablick, wie eine Studie von Ipsos und dem Büroausstatter Steelcase zeigt. Zum Vergleich: Nur 21 Prozent der Angestellten haben ein eigenes Büro. Mit dem viel gepriesenen Arbeiten der Zukunft oder New Work hat die Zweiklassen-Gesellschaft im Büro nicht viel zu tun.
Allgemein herrscht in Deutschland bei der Veränderung des Arbeitens Nachholbedarf.
Zwar halten sich 40 Prozent der Unternehmen beim modernen Arbeiten für relativ fortschrittlich. Dafür hat sich jedes siebte Unternehmen noch gar nicht mit dem Thema beschäftigt. Entsprechend winken 79 Prozent der Deutschen ab, wenn sie gefragt werden, wie modern ihr Arbeitsumfeld ist. Dies sei „weit entfernt“ beziehungsweise „nur ansatzweise so“, wie sie sich den Arbeitsplatz der Zukunft vorstellen.
Das ist das Ergebnis einer Studie, für die das Düsseldorfer Telekommunikationsunternehmen sipgate gemeinsam mit dem Umfrageinstitut IDG Research Services mehr als 1500 Unternehmen und Mitarbeiter zu ihren Vorstellungen über den Arbeitsplatz der Zukunft befragt hat.
Für Udo-Ernst Haner ist das Thema nicht neu „Seit 20 Jahren benennen wir den Bedarf, Arbeitsweisen zu flexibilisieren“, sagt der Leiter des Bereichs „Information Work Innovation“ beim Fraunhofer-Institut für Arbeitswirtschaft und Organisation. Entsprechend lange gibt es auch die Definition des modernen Arbeitsplatzes. Er ist kommunikativ, ermöglicht die Zusammenarbeit verschiedener Kollegen, im Zweifelsfall ist er mobil, auf jeden Fall aber flexibel. Heißt: Er passt sich den Arbeitsanforderungen und den Bedürfnissen der Mitarbeiter an – und nicht umgekehrt.
25 Thesen zur Arbeit der Zukunft
Die neue Arbeitswelt ist geprägt durch Netzwerke. Standardisierte Back-End Prozesse werden zwischen Unternehmen geteilt, ohne dass dies für Kunden oder Mitarbeiter sichtbar ist. Dadurch entstehen Arbeitsplätze ohne eindeutige organisatorische Zugehörigkeit und Produkte ohne eindeutigen Absender.
Quelle: „Arbeit 4.0: Megatrends digitaler Arbeit der Zukunft“ , eine Expertenbefragung der Telekom und der Uni St. Gallen aus dem Jahr 2015
Hoch spezialisierte Fachkräfte kommunizieren weltweit in Special Interest Communities. Nicht mehr die Organisationszugehörigkeit, sondern nur noch die fachliche Expertise leitet Loyalitäten. Die gelösten Bindungen führen auch zum Ende der Organisierbarkeit.
Unternehmen greifen für die Erbringung spezifischer Leistungen immer weniger auf die dem Unternehmen fest verbundene Workforce zurück. Globale Transparenz von Skills und Verfügbarkeiten hoch qualifizierter Fachkräfte führen zu einem „hiring on demand“. Das Arbeitsverhältnis wandelt sich zum Arbeitseinsatz.
Organisationen strukturieren sich nicht mehr entlang von Organigrammen. Komplexe IT-Systeme geben standardisierte Abläufe und Organisationsformen vor. Es ist billiger, die Organisation an die Software anzupassen als die Software zu individualisieren. Die Software-Standardisierung macht Organisationsformen homogener.
Akzelerierte Transparenzansprüche sowie die Notwendigkeit zu Co-Creation mit Kunden (Open Innovation) führen zu einer Öffnung und Entgrenzung vormals geschlossener Unternehmensstrukturen. Übergänge zwischen innen und außen werden flüssig, Herrschaftswissen, wie z.B. Patente, verlieren an Wert. Die Fähigkeit, schnell und offen zu skalieren, wird zum Königsweg. Dabei wird die Crowd zum Teil der Wertschöpfung.
Statt auf Mitarbeiter setzen Unternehmen immer mehr auf Kunden. Viele (digitalisierbare) Leistungen werden von Begeisterten freiwillig und unentgeltlich erbracht. Beim Prosumerismus verschwimmen die Grenzen zwischen Produzenten und Konsumenten. Freiwillige digitale Arbeit ersetzt dabei professionelle Beschäftigung.
Die Rolle des Menschen im Produktionsprozess transformiert sich vom Erbringer der Arbeitsleistung in den Überwacher der Maschinen. Routinevorgänge und auch körperlich belastende Tätigkeiten werden von diesen selbstständig abgewickelt. Der Mensch kontrolliert und greift nur im Notfall ein.
Neue Interaktionsformen zwischen Mensch und Maschine ziehen herauf. Diverse Spielarten werden in Zukunft koexistieren. Von Menschen, die Maschinen steuern, über Maschinen als Kollegen der Menschen bis zur Verschmelzung von Maschine und Mensch oder der kompletten Übernahme der Maschinen.
Digitale Leistungen werden in immer kleinere Teile zerlegt und an „Virtual Laborers“ delegiert. Durch Big Data Analysen können Wertbeiträge präzise einzelnen Arbeitskräften zugeordnet werden. Cloud- /Clickworker erbringen ihre Leistungen im Akkord. Absehbar werden viele dieser Tätigkeiten bald voll digitalisiert.
Mit Big Data liegen für alle Lebensbereiche hinreichend Daten vor. Die Fähigkeit, diese sinnhaft zu kombinieren und zu interpretieren, ist eine Schlüsselqualifikation digitaler Arbeit und nicht substituierbar. Von traditioneller Datenanalyse unterscheidet sich die Arbeit mit Big Data allerdings, da keine Hypothesen mehr benötigt werden („end of theory“).
Hochqualifizierte Spezialisten erbringen im Rahmen von Projektarbeit Arbeitsleistung rund um die Welt. Qualifikationen sind global transparent und vergleichbar. Die räumliche Verortung des Leistungserbringers spielt keine Rolle mehr. Arbeit erlangt damit erstmals die gleiche Mobilität wie Kapital.
Die traditionellen Arbeitsorte und -zeiten lösen sich auf. Für Arbeitnehmer ergeben sich hieraus individuelle Gestaltungspotentiale, zum Beispiel zur besseren Vereinbarkeit von Familie und Beruf aber auch neue Belastungen („always on“).
Die Automatisierung von Arbeit ist endlich, da kreative Tätigkeiten verbleiben, die voraussehbar nicht maschinell substituierbar sind. Diese finden sich vor allem in sehr spezifischen Nischen. Unternehmerische Skills, Kreativität und die Beherrschung der Maschinen gelten als nur schwer substituierbare Fähigkeiten.
In Hochlohnländern werden Tätigkeiten mit unmittelbarer menschlicher Interaktion aufgewertet. Diese Jobs wachsen auch prozentual. Standardisierbare und anonyme Prozesse dagegen, gerade im Bereich ICT, werden zum Gegenstand von Offshoring und weiterem Effizienzdruck.
Durch die flexible und bedarfsgerechte Vergabe von Aufträgen an Arbeitskraft-Unternehmer lösen sich traditionelle Arbeitszusammenhänge und -abläufe auf. Die Arbeitszeit setzt sich zusammen aus MikroArbeitszeiten verschiedener Aufgaben, die der Arbeitnehmer nach Bedürfnis und Fähigkeit zusammenstellt.
Immer häufiger wird von den Erbringern kreativer oder geistiger Leistung verlangt, diese auch materiell umzusetzen. 3D-Drucker und andere Werkzeuge begünstigen diesen Trend.
Die weiter steigende Bedeutung von IT eröffnet den „Nerds“ den Weg in die obersten Unternehmensetagen. Was früher die musikalischen Wunderkinder waren sind heute die frühreifen App-Tüftler und Datenexperten. Zum disruptiven Wandel der Unternehmenskulturen wird diese Generation erheblich beitragen. Nicht formale Qualifikationen, sondern ausschließlich technisches Können entscheiden fortan über die Employability.
Distanzarbeit, die Anonymität von Crowd- und Clickworking-Arbeitsverhältnissen und die Flexibilisierung der Arbeitszeiten integriert auch soziale Gruppen in den Arbeitsmarkt, die für das klassische Normalarbeitsverhältnis nicht zur Verfügung stehen. Dies gilt – wie zum Beispiel in Berlin beobachtbar – für Startups, aber auch für Clickworker in Schwellenländern.
Der Arbeitsort von Menschen in flexiblen Arbeitsverhältnissen breitet sich auf den öffentlichen Raum aus. Physische Büros sind temporäre Ankerpunkte für menschliche Interaktion, die vor allem dem Netzwerken dienen. Gearbeitet wird überall – nur nicht am eigenen Schreibtisch.
Gerade bei standardisierten Tätigkeiten sehnen sich Mitarbeiter nach Ablenkung und Belohnung. Gamification und intuitive Bedienbarkeit von IT-Oberflächen werden immer wichtiger und nähern die Arbeitsumgebung einem virtuellen Spielfeld an. Arbeitgeber sind gefordert, spielerische Designprinzipien in standardisierte IT-Anwendungen zu integrieren.
Die Bindung zwischen Arbeitnehmer und Arbeitgeber löst sich. Flexible Arbeits- und Kooperationsformen führen dazu, dass Arbeitnehmer ständig mit einem Bein im Arbeitsmarkt stehen. Systematische Personalentwicklung wird so erschwert. Gleichzeitig steigen Erwartungen und Ansprüche der Mitarbeiter an unmittelbar nutzbare Qualifizierungen.
Der Abschied von der räumlich verorteten Arbeit geht mit einem Wandel von der Präsenz-zur Ergebniskultur einher. Führungskräfte müssen lernen, dass sie mehr motivieren als kontrollieren werden. Die Kunst besteht darin, persönliche Bindung auch über unpersönliche technische Kanäle aufzubauen und zu erhalten.
Ein zunehmendes Innovationstempo erzwingt die ständige Neubesetzung zukunftsträchtiger Geschäftsfelder und die Transformation der bestehenden Geschäftsmodelle. Gleichzeitig muss das in der Gegenwart noch profitable Kerngeschäft so effizient wie möglich verfolgt werden. Management wird so „beidhändig“ und agiert in Gegenwart wie Zukunft gleichermaßen.
Digitale Arbeitskräfte sind in Form individueller Datenpakete quantifiziert – ihre Kompetenzen ihre Kompetenzen, Erfahrungen, Kapazitäten. Das erleichtert die passgenaue Vergabe von Aufträgen. Störfaktoren im Datenprofil können so ein Matching aber auch verhindern. Personalauswahl wird weniger intuitiv, aber auch weniger an kultureller Passung orientiert.
Sensoren prägen das „Büro der digitalen Arbeit “. Eigenschaften der Umgebung, der Prozesse, der Arbeitsergebnisse und der Arbeitenden werden laufend aufgezeichnet, um sowohl dem Arbeitgeber als auch dem Arbeitnehmer Informationen über Qualität und Verbesserungspotenziale der Arbeit zu liefern. Praktischer Nutzen muss gegen ethische Erwägungen abgewogen werden.
Das ist auch den Angestellten sehr wichtig, wie die besagte Studie „Arbeitsplatz der Zukunft“ zeigt: 60 Prozent der Frauen wollen im Home-Office arbeiten können, für Männer ist der standortunabhängige Datenzugriff besonders wichtig. „Das ist allerdings – aus verschiedenen Gründen – noch nicht überall verinnerlicht und in Angriff genommen“, sagt Haner. „Im Mittelstand steht häufig das operative Geschäft und insbesondere die Produktion, im Vordergrund. Die Wissensarbeit im Büro ist gerne mal nachrangig. Außerdem ist es tatsächlich eine Herausforderung, die eigene Arbeitsweise zu hinterfragen und zu verändern.“
Dazu gehöre mehr als nur ein neuer Laptop, höhenverstellbare Schreibtische oder eine Home-Office-Regelung, wie Haner sagt. „„Es ist all das zusammen und noch mehr – und das abgestimmt auf die Bedürfnisse des Unternehmens und seiner Mitarbeiter. Es ist eine Veränderung der Unternehmenskultur und eine Aufgabe der Organisationsentwicklung. Deshalb gehen die Unternehmen auch alle unterschiedlich mit dem Thema um.“
Überall dieselben Fragen – und unterschiedliche Antworten
Um beim modernen Arbeiten voran zu kommen, müssten die Unternehmen sich nicht nur über Büroeinrichtungen und technische Ausstattung Gedanken machen, sondern sich auf den Mehrwert konzentrieren, den modernes Arbeiten generieren kann und soll. „Das ist Schnelligkeit, Mitarbeiterzufriedenheit und letztlich Innovationsfähigkeit. Hier müssen sich die Unternehmen fragen, wie sich das bewerkstelligen lässt“, sagt Haner. Dafür könne man sich natürlich anschauen, wie es andere Unternehmen machen. Was aber nicht funktioniere, sei, die Lösung eines Unternehmens einfach auf ein anderes zu übertragen. „Ein technikaffines Unternehmen aus der IT-Branche hat potenziell einen ganz anderen Zugang zu modernen Arbeitsweisen, als beispielsweise eines aus der Baubranche“, sagt er. Zwar müssten sich beide dieselben Fragen stellen, die Antworten seien jedoch andere.
Flexibilisierungsmöglichkeit Coworking
Ein weiteres Problem ist die Technik, wie die Befragung „Digital Workplace Report: Transforming Your Business“ des IT-Dienstleisters Dimension Data zeigt. Für diese Erhebung wurden über 800 Führungskräfte in Wirtschaft und IT aus großen Unternehmen befragt. 62 Prozent gaben an, dass IT-Probleme eines der größten Probleme bei der Veränderung der Arbeitsweise seien.
Junge Unternehmen haben einen Weg gefunden, die IT-Probleme zum umgehen. Anstatt ein eigenes Büro anzumieten und sich selbst um die Einrichtung, die Telefonanlage, Hard- und Software zu kümmern, setzen viele von ihnen auf Coworking-Spaces. Da ist der Service im Preis mit inbegriffen, die Gebäude sind meist zentral an attraktiven Standorten gelegen und Räume individuell nach den jeweiligen Anforderungen buchbar. „Die Adresse, die Architektur und den Service, den wir hier geboten bekommen, muss man sich in einem eigenen Büro erst mal aufbauen“, bestätigt Laura Wamprecht von Flying Health Incubator.
Und wenn diese Infrastruktur erst einmal für viel Geld aufgebaut ist, fällt es schwer, sie wieder über den Haufen zu werfen, um sich an neue Trends anzupassen. Flying Health Incubator, das Start-ups aus der Gesundheitsbranche unterstützt, sitzt in einem Coworking-Space von Mindspace in der Berliner Friedrichstraße. „Wir können hier flexibel auf die Bedürfnisse unserer Start-ups eingehen – für einige sind feste Arbeitsplätze bei uns vor Ort das richtige Modell, andere kommen tageweise oder für einzelne Meetings vorbei“, erzählt sie. Man bringe einfach seinen Laptop mit und fange an zu arbeiten, sagt sie.
Wie die Erfahrung von Haner und seinen Kollegen zeigt, wirken sich Coworking darüber hinaus auch noch positiv auf die Arbeitsergebnisse aus. „Wir haben 2005 und 2006 in einer der allerersten Coworking Spaces in Finnland erkennen können, welchen Wert der Community-Ansatz und damit die Impulse der anderen Coworker für die eigene Arbeit haben“, erzählt Haner. Die Selbstständigen, die Haner mit seinen damaligen finnischen Kollegen im Projekt Network Oasis damals in einer Coworking-Fläche zusammen gebracht habe, haben dort in der Gemeinschaft produktiver gearbeitet und mehr neue Ideen entwickelt als allein zu Hause. „Davon wollen natürlich auch Unternehmen profitieren“, sagt Haner. In der Folge werde sich Coworking als ein Element der Arbeitsorganisation genauso etablieren wie das Home-Office.
Rundum-sorglos-Service von der Paketübernahme über den Kaffee bis zum Techniker
Auch die Mitarbeiter traditioneller Unternehmen sollen an attraktiven Standorten zusammenkommen und frei von starren Rahmenbedingungen Neues entwickeln können. Entsprechend gehören zu den Mietern von Mindspace auch Konzerne wie Volkswagen, DB Schenker oder traditionelle Mittelständler wie Schwan-Stabilo. „Im Mindspace haben vom kleinen zweiköpfigen Parfümhersteller, über gut finanzierte FinTech-Start-ups, bis zu Samsung die verschiedensten Unternehmen Büroflächen“, bestätigt Chris Jungjohann von der Influencer Marketing-Agentur Takumi. Sein Unternehmen sitzt aber vor allem wegen der Flexibilität im Berliner Coworking-Space „Ein eigenes Büro hätte nur Nachteile“, sagt er. „Als dynamisches Team brauchen wir ein Umfeld, dass sich an unsere Bedingungen anpasst und nicht andersherum. So haben wir adaptive Verträge und können unsere Bürofläche von einem Monat auf den anderen verdoppeln, falls das nötig ist.“
Tipps für digitale Nomaden
Die Community ist groß. Neben Tipps zu Jobs und Reiseländern, bietet sich deshalb auch die Arbeit in einem Coworking Space an. Andere digitale Nomaden können hier als eine Art Kollege fungieren und als Ratschlaggeber zur Seite stehen. Oftmals entstehen darüber auch Möglichkeiten des Zusammenarbeitens; Jobangebote werden innerhalb der Community verteilt.
Während für die einen das perfekte Konzept „Reisen und arbeiten von überall auf der Welt“ ist, kann für Andere der Aspekt „rein über die eigene Zeit verfügen“ entscheidender sein. Wer reisen will sollte zudem dem Aspekt des Reisens als Zweite Priorität setzen, da das Geld auch erst einmal verdient werden muss.
Ähnlich wie bei ortsgebundenen Selbständigen muss das Business erfolgreich sein, um Geld zu verdienen. Ohne Auftragsgeber und Kundenakquise kann man selbst an den günstigen Orten der Welt nicht überleben.
Nicht zu unterschätzen ist ebenso der Arbeitsaufwand, der am Beginn des Digitalen Nomaden Seins sehr groß ist, da man sich viele Dinge erst aneignen muss.
Auch Offenheit, Flexibilität und Anpassungsfähigkeit sind Eigenschaften, die für einen Digitalen Nomaden unerlässlich sind. Erfolg stellt sich oft nicht mit der ersten Geschäftsidee ein.
Außerdem schätze er den Rund-um-sorglos-Service: „Wir haben eine Rezeption, die Pakete für uns annimmt und Besucher empfängt, wir müssen uns weder um Reinigung, Strom, Internet, Meetingräume oder Technik kümmern.“ Auch die Miete sei vertretbar, wie Maria Gross vom German Tech Entrepreneurship Center (GTEC) sagt: „Bis zu einer bestimmten Größe halten sich die Kosten zwischen eigenem Büro und Coworking sich die Waage.“
Für Unternehmen, die zumindest die Arbeit ihrer Büro-Angestellten modernisieren wollen, wäre Coworking also eine mögliche Ergänzung zum traditionellen Produktionsgebäude mit angeflanschtem Bürokomplex. Im Zweifelsfall ist es eine Möglichkeit, moderne Arbeitswelten einmal auszuprobieren, ohne gleich die Kosten für einen kompletten Umbau inklusive Umstellung der Technik wuppen zu müssen.
Beziehen Sie die Mitarbeiter ein
Ausprobieren, Fehler machen und daraus lernen ist immer noch besser, als nichts zu tun. „Es ist gut, dass so viele Unternehmen ausprobieren, was zu ihnen passt und Pilotprojekte starten. Wer sich intensiv mit seiner Arbeitsweise beschäftigt, erkennt seine Stärken und Schwächen“, sagt Haner. Diese Vorgehensweise wird sogar von der Bundesregierung unterstützt, das Bundesministerium für Arbeit und Soziales fördert ganz aktuell sogenannte Lern- und Experimentierräume.
Das bedeute nicht, dass alles Neue gut und alles Alte schlecht sei. „Vielmehr müssen Unternehmen sehr situativ entscheiden, für welche Aufgabenstellung welche Arbeitsweise gut beziehungsweise geeignet ist“, sagt Haner.
Immerhin: Knapp zwei Drittel der befragten Unternehmen haben bereits eine dedizierte Strategie für neue Arbeits- und Mobilitätskonzepte entwickelt. Die Ziele sind hier Flexibilität, Agilität, Produktivität sowie die Steigerung der Mitarbeiterzufriedenheit.
Zur Förderung von Mobilität und Flexibilität nutzen Unternehmen vielerorts schon entsprechende Kommunikationstools, wie die Studie von sipgate und IDG Research Services zeigt. Nur sehr innovativ sind die Firmen bei der Wahl der Mittel nicht: 56 Prozent setzen auf Telefonkonferenzen, um die Zusammenarbeit von Menschen an verschiedenen Standorten zu erhöhen.
Es geht nicht ohne Kommunikation
Demokratie, sei es bei der Bildung, der Aufgabenteilung oder der Raumplanung, ein wichtiges Kriterium für modernes Arbeiten. Die Einbeziehung der Mitarbeiter ist für den Erfolg der Transformation zum Arbeitsplatz der Zukunft ausschlaggebend, wie es in der Arbeitsplatzstudie heißt. Die Ergebnisse zeigen aber, dass es in dem Bereich noch deutliches Verbesserungspotential gibt. Nur ein Drittel der Unternehmen informiert die Arbeitnehmer regelmäßig, wo ihr Betrieb steht und welche Schritte als nächstes in Angriff genommen werden sollen.
Dieses Unwissen mache vielen Mitarbeitern Angst, heißt es in der Studie: Braucht mich das Unternehmen morgen noch? Muss ich rund um die Uhr für Chefs und Kunden zur Verfügung stehen? Übernimmt ein Roboter meinen Job? Das seien Fragen, die sich Mitarbeiter stellen – und die 69 Prozent der Unternehmen nicht beantworten (können). Auch deshalb ist es so wichtig, dass Unternehmen darüber nachdenken, wie sie arbeiten und wie sie in Zukunft arbeiten wollen. Dann beantworten sich nicht nur die Fragen nach Home-Office oder Großraumbüro, sondern auch die der Belegschaft.
Haner fasst es so zusammen: „Bei jedem Rollout, bei jedem neuen Werk und bei jeder Idee für ein neues Produkt sollte man sich fragen: sind wir am Puls der Zeit? Brauchen wir mehr Impulse von außen? Wie funktionieren bei uns Innovationsprozesse? Haben wir die richtigen Arbeits- und Kommunikationsweisen, um das maximale Potenzial der Neuerung zu erschließen? Brauchen wir mehr Impulse von außen? Wie müssen wir unsere Organisation aufstellen, um zukünftig erfolgreich zu sein?"
Dabei sollte dann zumindest eines klar werden: Die Zielgruppe lernt man nicht im Einzelbüro kennen.