Lektion 2: Tu was Dir Spaß macht und bleibe am Boden
„Nur wer mittendrin steht ist für seine Mitarbeiter auch glaubwürdig.“ Das sei für ihn als Unternehmer immer klar gewesen. Auch, dass er das kleinste Büro hat und alle wichtigen Strecken selbst fliegt. Er sei verwundert, wie lax so manche Unternehmer mit ihrer Verantwortung umgehen, und sich lieber um ihren eigenen Status kümmern. Als wäre das fremde Geld weniger wert als das eigene. „Die Gier ist ein Hund. Je mehr Geld im Spiel ist, desto wichtiger ist es, mit den Füßen am Boden zu bleiben.“ Wenn er an Geld denkt, denkt er an Zahlen. Die liebt er.
Er behauptet von sich dass er nie von Geld sondern immer von Leistung getrieben war. Daran misst er auch seinen eigenen Erfolg und den von anderen. Deshalb hasst er auch Provisionsritter und Faulpelze. Das sind für ihn Leute, die Geld verdienen wollen, ohne sich anzustrengen. Denen geht er aus dem Weg. Wichtig ist für ihn, das zu machen, was Spaß macht und wofür er zu 100 Prozent eine Leidenschaft hegt. So hält er es auch mit seinen Kindern. Er erwartet nicht, dass sie seine Unternehmen und Beteiligungen übernehmen. „Ich bin das Gegenteil von einem Patriarchen. Meine Kinder können machen, was sie wollen. Sie haben die vollkommene Freiheit.“
Die Chef-Checkliste zur sozialen Kompetenz
Können Sie sich im "Hier und Jetzt" spürbar auf Ihre Führungsaufgabe einlassen? Sind Sie offen und ansprechbar? Hören Sie aktiv dazu?
Hören Sie sich alle Meinungen an und würdigen Sie die verschiedenen Sichtweisen, bevor Sie sich (vorschnell) ein Urteil bilden?
Stehen Sie hinter dem, was Sie sagen? Können Sie diese Haltung gegenüber dem Team ebenso wie nach außen vertreten?
Bleiben Sie auch in schwierigen Situationen standfest, um Ihr Gegenüber von Ihrem Standpunkt zu überzeugen?
Unterschiedliche Ziel- und Wertvorstellungen führen zwangsläufig zu Konflikten. Erkennen und bewältigen Sie diese Konflikte? Erreichen Sie in Mitarbeitergesprächen konstruktive Lösungen?
Sind Sie in der Lage, Mitarbeiter und Kollegen schnell einzuschätzen und ihre jeweiligen Stärken und Schwächen zu erkennen?
Besitzen Sie das notwendige Einfühlungsvermögen, um Ihre Mitarbeiter zu verstehen und in der Folge leichter von einer Sache zu überzeugen?
Wenn es nicht "rund" läuft: Sprechen Sie das Problem offen an? Stehen Sie hinter ihren Leuten, auch wenn sie Fehler machen?
Verhalten Sie sich integer und folgen Sie im Umgang mit Mitarbeitern und Kollegen den Regeln des Fair Play?
Sind Sie in der Lage, Interaktionen und gruppendynamische Prozesse in Teams aktiv zu gestalten und effizient in und mit Teams zu kooperieren?
Lektion 3: Sei Du selbst und bleibe hart, aber fair
Sein Erfolgsgeheimnis liegt nicht im Geld, sondern in seiner Authentizität. „Klare Entscheidungen stärken Dein Image. Je authentischer Du bist, desto unverwechselbarer wirst Du.“ Doch nicht nur klare Entscheidungen prägen seine Persönlichkeit. Es sind die klaren und direkten Worte. Das tut auch manchmal weh. Er ist alles andere als ein „People Pleaser“ –jemand der es allen recht macht. Im Gegenteil. Niki Lauda ist unbequem. Er ist hartnäckig, direkt und ausdauernd. Das lässt Geschäfts- oder Verhandlungspartner und auch so manchen Journalisten verzweifeln. Wenn er etwas nicht will, macht er es nicht. Punkt. Meine Anfrage für ein Interview zu Finanzthemen lehnt er ab. Aber wenn er etwas will, dann zieht er es durch. Ganz egal, was es kostet. Er berichtet von harten und zähen Verhandlungen und verrät sein Erfolgsrezept, um dabei zum Ziel zu kommen.
„Lass Dich nicht von Deinen Emotionen leiten.“ Sondern: Desinteresse zeigen steigert die Chancen. Respekt verschafft man sich nur, wenn man hart verhandelt. Und dennoch: Verbrannte Erde zu hinterlassen ist für ihn ein absolutes „No Go“. „Geld, das Du auf diese Weise gewonnen hast, wird Dir kein Glück bringen.“
Frische Chefs: Die zehn häufigsten Anfängerfehler
Manche Führungskräfte wollen von Anfang an zeigen, dass sie der neuen Herausforderung gewachsen sind. Voll Eifer machen sie sich ans Werk. Sie lassen keinen Stein auf dem anderen und verändern alles - Strukturen, Abläufe, Prozesse. Dabei versäumen sie, ihren Bereich richtig kennenzulernen - und nicht selten endet ihr Aktionismus im Chaos.
Manche Führungskräfte glauben, aus eigener Erfahrung heraus zu wissen, wie die Dinge funktionieren - und das, ohne ihr neues Arbeitsumfeld wirklich zu kennen. Sie gehen damit ein hohes Risiko ein, vorschnelle Entscheidungen zu treffen, ohne über solide Informationen zu verfügen. Solche Schnellschüsse können große Probleme verursachen.
Manche Führungskräfte versäumen, ihr Vorgehen mit ihren Vorgesetzen abzustimmen, und stellen ihr Umfeld vor vollendete Tatsachen. Das verärgert die Vorgesetzten und demotiviert die Mitarbeiter. Im Alleingang getroffene Entscheidungen sind oft wie ein Bumerang: Sie kommen zurück.
Manche Führungskräfte entwickeln in den ersten Gesprächen mit ihren Mitarbeitern viele neue Ideen, die sie ihren Vorgesetzten jedoch als eigene Gedanken präsentieren. Sie schmücken sich mit fremden Federn - was auf die betroffenen Mitarbeiter extrem frustrierend wirkt.
Manche Führungskräfte zaudern. Sie vermeiden Entscheidungen oder schieben sie vor sich her. Weil sie Risiken scheuen, lassen sie endlose Diskussionen zu und erreichen damit, dass immer wieder zu spät entschieden wird. Getreu dem Motto: „Die Zeit heilt alle Wunden“ sitzen sie Probleme aus - bis es zu spät ist.
Manche Führungskräfte versäumen, ihre Kräfte und Aktivitäten zu fokussieren. Sie agieren an allen Ecken und Enden, initiieren immer neue Maßnahmen. Dabei verzetteln sie sich. Überall offene Baustellen! Die daraus resultierenden Probleme bereiten sich wie ein Flächenbrand aus.
Manche Führungskräfte lassen ihre Mitarbeiter im Stich, weil sie nie anwesend sind. Sie verbringen ihre Zeit lieber in Führungsgremien oder auf Kundenterminen, anstatt sich um die Belange ihrer Mitarbeiter zu kümmern. Wer als Vorgesetzter seine Mitarbeiter jedoch mit schwierigen Fragen alleine lässt, darf sich nicht wundern, wenn ihm seine besten Leute abhanden kommen.
Manche Führungskräfte schaffen den Rollenwechsel nicht und bleiben in ihrem Innersten eine Fachkraft. Sie widmen sich komplexen Sachaufgaben, anstatt sich um die übergeordneten Zusammenhänge zu kümmern. Als Führungkraft verstagen sie.
Manche Führungskräfte wollen es sich mit ihren Mitarbeitern keinesfalls verscherzen. Sie versuchen, sich mit Zuwendungen und Gefälligkeiten bei ihnen beliebt zu machen. Anstatt sie zu führen, gehen sie auf „Kuscheltour“ mit ihnen - und gerieren sich nach außen immer nur als deren Interessenvertreter.
Manche Führungskräfte treten autoritär auf, um sich als Herrscher ihres kleinen Reichs zu etablieren. Häufig steht dahinter die Angst, bei den Mitarbeitern als weich und führungsschwach zu wirken. Wer jedoch als Chef den autoritären Sonnenkönig spielt, darf sich nicht wundern, wenn es bald einsam um ihn wird.
Egal wie man zu ihm steht: Er ist sich immer selbst treu geblieben. Er weiß genau, was er will und was er nicht will. Das kann sich auch von einer Minute auf die andere ändern. Wie zum Beispiel der Ausstieg aus der Formel-1 im Jahre 1979. Er wollte einfach nicht mehr „blöd im Kreis herumfahren“. Oder der Verkauf seiner zweiten Airline „Flyniki“ an Airberlin. Auf einmal war ihm das Airline-Geschäft zu „fad“ – österreichisch für langweilig. Generell ein Zustand, den er nicht gerne mag. Er sagt von sich, er hatte nie ein Problem damit, im richtigen Moment loszulassen. Nostalgie und Niki. Das passt nicht zusammen. Wenn ihm langweilig wird, dann muss etwas Neues her. „Halbherzigkeit war nie eine Option für mich. Will ich meinen Job, dann bleibe ich und gebe 100 Prozent. Will ich ihn nicht, dann gehe ich woanders hin, auch wenn ich mein Ziel vielleicht nicht so genau kenne“.
Meist hat er mehrere Projekte gleichzeitig laufen. Der Pragmatiker bezeichnet sich selbst als „Multitasker“. Deshalb gründete er während seiner Rennfahrerzeit bereits seine erste Airline Lauda Air. Und verfolgte das Ziel mit aller Konsequenz. Trotz beinahe unüberwindbarer Hindernisse durch die Monopolstellung der staatlichen Austrian Airlines. Mit ihr focht er zahlreiche Konflikte aus. Sein Unternehmen schrieb jahrelang Verluste, die er aus eigener Tasche ausglich. 1990 erhielt Lauda Air eine weltweite Fluglizenz.
Lektion 4: Übernimm Verantwortung - Manchmal geht es nur mit Drohungen
Die Fluglizenz für Lauda Air bekam er nur mit einem Trick. Er drohte dem damaligen Bundeskanzler Fred Sinowatz, mit 100.000 Fans gegen ein umstrittenes Kraftwerk-Projekt in Wien zu demonstrieren. Wenn es Laudas Zielen dient, greift er auch zu solchen Mitteln.
Das kommt in Laudas Leben mehrfach vor. Jedoch immer nur, wenn es aus seiner Sicht wichtig für sein Unternehmen oder seine Pläne war. Im Zusammenhang mit dem Flugzeugabsturz der Lauda Air Maschine über Thailand 1991 zum Beispiel, bei dem 223 Menschen starben. Das brachte ihn, so sagt er, an seine persönlichen Grenzen. „Tatsächlich hat mich dieser Flugzeugabsturz unvergleichlich tiefer getroffen als mein Unfall am Nürburgring.“ Er als Airline-Chef war verantwortlich – und zwar nicht nur für sich, sondern auch für andere. Wer sonst hätte sich um die Angehörigen kümmern sollen?
Er flog sofort hin, um sich vor Ort das Ausmaß der Katastrophe anzusehen. Betroffene konnten ihn jederzeit erreichen und er versprach die Ursache so schnell wie möglich zu klären. Auch um andere Fluglinien vor einem ähnlichen Vorfall zu schützen. Sein Masterplan: Aufklärung, Fakten finden, Gerüchte ignorieren. Nicht zögern und langfristig Reputation aufbauen. Am Ende dauerte es dennoch acht Monate bis klar war, dass die Schubumkehr des Flugzeugs ausgefahren war, vergleichbar mit dem Einlegen des Rückwärtsgangs bei voller Fahrt. Boeing wollte das nicht sofort öffentlich machen und alles erst rechtlich prüfen. Da riss Lauda der Geduldsfaden. Er drohte mit einer Pressekonferenz, wo er im Namen aller Passagiere darum bitten würde, dass Boeing eine Maschine mit zwei Piloten starten lassen sollte, um zu beweisen, dass das Flugzeug am Himmel bleibt, wenn die Schubumkehr durch die Piloten ausgelöst würde. Mit Erfolg: Boeing ging am nächsten Tag mit der Absturzursache an die Öffentlichkeit.
