Fünf Thesen: Warum Unternehmen an Transformationen scheitern

GastbeitragFünf Thesen: Warum Unternehmen an Transformationen scheitern

Bild vergrößern

Oft lähmen Restrukturierungsprogramme die Unternehmen - obwohl sie das Gegenteil bewirken sollen.

Um richtungsweisende Transformationen anzustoßen, setzen viele Konzerne große Programme auf. Oft ohne Erfolg. Fünf Thesen, warum das so ist – und Empfehlungen, wie Konzerne es besser machen können.

Restrukturierungen, drastische Kosteneinsparziele, Anpassungen von Geschäftsmodellen oder Kulturwandel – für Transformationen dieser Dimension setzen Großunternehmen klassischerweise Konzernprogramme auf. Also Programme, die vom Vorstand ausgerufen, mit Hilfe externer Beraterinnen und Berater ausgetüftelt und top-down mit Unterstützung eines starken Project Management Office (PMO) implementiert werden. Das klassische Konzernprogramm lässt wenig Spielraum für Diskussion in der Organisation. Es soll aufrütteln und die Mannschaft in Bewegung versetzen. In der Praxis gelingt letzteres – die Mannschaft in Bewegung zu versetzen – allerdings erstaunlich wenigen Konzernprogrammen. Tendenz sinkend. Woran liegt das?

These 1: Vielen Programmen fehlt eine klare Leitidee und Zukunftsperspektive. Ein häufiger Grund für das Aufsetzen eines neuen Konzernprogramms ist ein Vorstandswechsel oder ein Vorstand unter Druck. Mit anderen Worten: Das Programm dient in erster Linie der Positionierung einer Person oder als Marktsignal, jedoch nicht der zukunftsgerichteten Entwicklung eines Unternehmens. Der Anspruch etwas Neues zu schaffen ist oft größer als der Wunsch, etwas zu verändern. Deshalb fehlt vielen Programmen eine tragende Leitidee, also eine Vorstellung darüber, wo sich das Unternehmen in den kommenden Jahren hin entwickeln soll – und wie jede/r Einzelne davon profitiert. Diese Zukunftsperspektive ist jedoch wichtig, wenn sich mitunter mehrere Hunderttausend Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter auf den Weg machen sollen.

Anzeige

Zu den Autoren

  • Julia Straub & Jochen Tscheulin

    Julia Straub und Jochen Tscheulin sind Mitgründer und Geschäftsführer von covolution. Sie begleiten Unternehmen in Veränderungs- und Transformationsprozessen und helfen ihnen dabei, dauerhaft in eine effektive und partnerschaftliche Zusammenarbeit zu kommen. Ihr Fokus liegt auf der kontinuierlichen Weiterentwicklung von Einzelnen, Teams und Organisationen.

These 2: Nach zig Programmen tritt ein Gewöhnungseffekt ein, die Organisation stumpft ab. Die meisten Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter großer Unternehmen haben bereits eine Reihe von Programmen kommen und gehen gesehen. Damit tritt ein Gewöhnungseffekt ein. Der aufrüttelnde Moment, auf den viele Programme setzen, bleibt aus. Hinzu kommt, dass viele Programme nach anfänglich großen Ankündigungen und Anstrengungen binnen Monaten im Tagesgeschäft mitschwimmen – und dabei auch mal untergehen. In der Konsequenz bedeutet das für Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter: „Erst einmal abwarten. Vielleicht zieht der Sturm ja an mir vorbei.“ Das ist eine nachvollziehbare Reaktion, in ihrer Wirkung ist sie aber gefährlich. Denn Veränderung wird hier wie eine Naturgewalt wahrgenommen, der man am liebsten entkommen würde, statt sie selbst zu treiben und als Chance der auch individuellen Weiterentwicklung zu sehen.

These 3: Die Vielzahl an Programmen lähmt die Organisation statt sie voranzubringen. Auch wenn die Theorie davon ausgeht, dass ein Konzernprogramm alles dominiert und sich die ganze Organisation darauf ausrichtet, laufen in der Praxis meistens mehrere Programme parallel. Sie alle bestehen aus einer Vielzahl an Initiativen und Projekten, die selten (gut) aufeinander abgestimmt sind. Wenn man sich anschaut, welche Personen in diesen oft isoliert laufenden Prozessen involviert sind, stellt man fest, dass die Schnittmenge groß ist. So laufen die bereits im Tagesgeschäft vollen Schreibtische einzelner Personen über. Treibende Köpfe werden nahezu überall eingebunden und so systematisch überfordert und frustriert. Gleichzeitig werden Andere systematisch von Entwicklungen abgehängt und empfinden Stillstand. Lähmung der Organisation statt Bewegung in der Breite ist die Folge.

These 4: Viele Programme ignorieren tiefergehende kulturelle Hürden und springen daher zu kurz. Die meisten Programme basieren auf umfangreichen Analysen: Über Monate werden Zahlen gesammelt, analysiert und in den Benchmark-Vergleich gesetzt. So lässt sich die Notwendigkeit zur programmatischen Veränderungen eindrucksvoll – zahlenbasiert – nachweisen und Ziele der Veränderung können bis auf Nachkommastellen präzise formuliert werden. Selten betrachtet werden in diesen Analysen allerdings organisationale und kulturelle Faktoren, die den Status quo der Organisation prägen. Zum Beispiel die gelebte Führungskultur, die Zufriedenheit und das Mindset der Belegschaft oder die Fähigkeit zur bereichsübergreifenden Zusammenarbeit. Programme, die diese Faktoren ignorieren, heilen mit viel Aufwand Symptome; sie ermöglichen aber keine nachhaltige Weiterentwicklung und Verbesserung der Situation.

Anzeige
Zur Startseite
-0%1%2%3%4%5%6%7%8%9%10%11%12%13%14%15%16%17%18%19%20%21%22%23%24%25%26%27%28%29%30%31%32%33%34%35%36%37%38%39%40%41%42%43%44%45%46%47%48%49%50%51%52%53%54%55%56%57%58%59%60%61%62%63%64%65%66%67%68%69%70%71%72%73%74%75%76%77%78%79%80%81%82%83%84%85%86%87%88%89%90%91%92%93%94%95%96%97%98%99%100%