Gefährlicher Schleudersitz: Häufige Chefwechsel schaden dem Unternehmen

Gefährlicher Schleudersitz: Häufige Chefwechsel schaden dem Unternehmen

Ein neuer Chef kann mit frischen Ideen für positive Veränderungen sorgen. Wird der Chefsessel aber zum Schleudersitz, leidet das ganze Unternehmen. Das zeigt jetzt eine neue Studie.

Chefsessel in großen Konzernen können leicht zum Schleudersitz werden. Das müssen Topmanager regelmäßig erfahren. Der Chemiekonzern Lanxess hat sich einen neuen Boss gegönnt, Lufthansa fliegt unter neuer Leitung.

Zugegeben: Oft kann ein neuer Manager an der Spitze ein strauchelndes Unternehmen wieder auf Kurs bringen oder dem Konzern eine neue Richtung geben. Herrscht in der Führungsetage aber das Rotationsprinzip, ist das nicht unbedingt zum Besten des Unternehmens.

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So hat es beispielsweise dem deutschen Fernsehgerätehersteller Loewe nicht viel gebracht, dass beinahe alle zwei Jahre ein Neuer die Führung übernahm. Eine geplante Übernahme platzte, das Sanierungs-Management prüfte den Notverkauf. Dann tauchte mit Stargate Capital Retter Nummer zwei auf. Trotzdem machte das Unternehmen 11,6 Millionen Euro Quartalsverlust bei einem Umsatz von 43,5 Millionen Euro und musste Gläubigerschutz beantragen, weil das Grundkapital zur Hälfte aufgezehrt war.

Der aktuell geschäftsführende Gesellschafter Mark Hüsges versprach im vergangenen Monat den Turnaround. Ob ihm das gelingt, bleibt abzuwarten. Wissenschaftler von der Kansas School of Business konnten nämlich belegen, dass einem Unternehmen zu häufige Führungswechsel schaden.

10 Tipps für den perfekten Chef

  • Ein perfekter Chef macht Fehler

    Jeder Mensch macht Fehler, denn Menschen sind nicht perfekt. Durch diese Eigenschaft werden Menschen überhaupt erst liebenswert. Wichtig ist jedoch, dass wir um unsere Fehler wissen und Wege finden, wie diese Fehler behoben werden können. Fehler, richtig verstanden, führen zu einer Weiterentwicklung der eigenen Persönlichkeit und des Unternehmens.

  • ... ist nicht perfekt

    Es ist daher verwunderlich, warum immer noch so viele Chefs meinen, dass sie perfekt sind. Eine solch grobe Selbstüberschätzung führt letztlich zu Arroganz und einem Stillstand an Wachstum (sowohl persönlich als auch unternehmerisch).

  • ... verbessert sich ständig

    Darin liegt die Größe eines wirklich „perfekten“ Chefs. Er verwendet die Kenntnis seiner Fehler für die persönliche Weiterentwicklung. Gute Führungspersönlichkeiten meinen nicht, „jemand zu sein“, sondern verstehen sich als „jemand, der wird“ und zwar jeden Tag ein wenig mehr.

  • ... ist Menschenfreund

    Eine wesentliche Eigenschaft von „perfekten“ Chefs ist, dass sie Menschen mögen. Viele so genannte Führungskräfte mögen aber nicht einmal sich selbst, geschweige denn andere Menschen. Unter solchen Umständen wird Führung nur schwer möglich sein. Um exzellent zu sein, muss man das, was man tut, lieben. Und um exzellent zu führen, muss man Menschen lieben.

  • ... ist Teamplayer

    Der „perfekte“ Chef sagt und meint „Wir!“ und nicht „Ich!“ Er ist ein Teamspieler. Im 21. Jahrhundert werden nur Teams gewinnen und nicht Einzelspieler. Die Mondlandung beispielsweise war auch nicht das Werk eines einzelnen Menschen, sondern das mehrerer tausend Ingenieure, auch wenn die visionäre Kraft eines Wernher von Brauns dahinter stand. Aber er hätte es niemals alleine geschafft.

  • ...fordert Menschen

    Der „perfekte“ Chef fordert Menschen heraus. Er will Leistung erleben und regt Menschen an, sie zu erbringen. Dabei orientiert er sich nur ungern am Durchschnitt, sondern an Spitzenleistungen. Der „perfekte“ Chef gibt sich mit dem zweitbesten Ergebnis nicht zufrieden.

  • ... ist fachlich selten der Beste

    Von dem Gedanken, stets der Beste in allen Bereichen sein zu wollen, müssen sich Führungspersönlichkeiten trennen. Der „perfekte“ Chef konzentriert sich auf seine Stärken und seine Hauptaufgaben.

  • ... verkörpert Werte

    Grundvoraussetzung eines „perfekten“ Chefs sind gelebte Werte, die von allen Mitarbeitern als Führungsgrundsätze empfunden werden. Nur so entsteht das viel geforderte Vertrauen.

  • ... ist wirksam

    Letztlich geht es um das wesentliche: Der „perfekte“ Chef bewirkt, dass Menschen Ziele erreichen. Das Wesen guter Führung ist Wirksamkeit.

  • ... ist offen für andere Wirklichkeiten

    Meistens halten wir unsere Meinung für die Wahrheit, basierend auf der Wirklichkeit, wie wir sie empfinden. Häufig entspricht unsere Wirklichkeit jedoch nicht der Realität. Der „perfekte“ Chef setzt sich auf den Stuhl des anderen. Wer durch die Augen anderer sieht, entdeckt eine Fülle von Wirklichkeiten.

    Quelle: Perspektive Mittelstand

"Manchmal sind Unternehmen zu schießwütig, was das Auswechseln des Top-Managements angeht", sagt James Guthrie, Autor der Studie "Turnover at the Top: Executive Team Departures and Firm Performance". Sie würden den positiven Effekt des Wechsels überschätzen oder überstrapazieren.

Natürlich wirkt sich alleine die Ankündigung des Chefwechsels oftmals positiv aus. So stieg beispielsweise die Microsoft-Aktie im vergangenen Jahr mit einem Schlag um acht Prozent, als Steve Ballmer seinen Rücktritt ankündigte.

Allerdings darf man nicht vergessen, dass mit Köpfen wie Ballmer immer auch Expertise ein Unternehmen verlässt. "Die Erfahrung der Chefs wird oft übersehen", bestätigt Guthrie. Hinzu komme der Glaube, dass Veränderung immer gut sei. Natürlich müsse man eine Führungskraft auswechseln, wenn sie nicht das gewünschte Ergebnis erzielt oder man sie schlicht nicht mehr brauche. Manche Konzerne trieben es jedoch zu weit.

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Und das hat Folgen: Die Daten von 367 Betrieben aus 134 verschiedenen Industriezweigen zeigen, dass die Leistung abnimmt, je öfter ein neuer Boss das Ruder übernimmt. Auch die Produktivität einzelner Mitarbeiter verringere sich. "Häufiger Chefwechsel frisst nicht nur die Leistung auf, weil mit dem Chef auch dessen organisatorische Fähigkeiten verschwinden", so Guthrie. Dramatischer sei es, dass sich jedesmal das Unternehmensgefüge verändere.

Kaum ist die eine Idee etabliert und der neue Kurs umgesetzt, kommt jemand anderes und wirft alles wieder über den Haufen. Das Unternehmen ist dadurch deutlich mehr damit beschäftigt, die Spuren der Ex-Chefs zu tilgen - und weniger mit den eigentlichen Zielen.

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