Gehalt: Vergütungsprogramme motivieren nicht

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Gehalt: Vergütungsprogramme motivieren nicht

Vergütungsprogramme verfehlen allzu oft ihren Zweck, nämlich zu mehr Leistung anzuregen. Studien zeigen, dass die Personalabteilungen gar nicht wissen, was ihre Mitarbeiter wollen.

Dass der eine Mitarbeiter besser bezahlt wird als der andere, erscheint zunächst mal als Ungerechtigkeit. Moralisch zu rechtfertigen ist die Ungleichheit in modernen, demokratischen Gesellschaften nur durch unterschiedliche Leistungen. Und mikroökonomisch zu begründen sind ungleiche Vergütungen nur durch den Anreiz zur Mehrleistung, den sie aussenden sollen. Tatsächlich tun sie das allerdings wohl nicht, zumindest nicht in der Mehrzahl der Unternehmen. Das legen jetzt Studien von Aon Hewitt nahe, die ein bedenkliches Licht auf die Vergütungspraxis in europäischen und multinationalen Unternehmen werfen.

Nur 58 Prozent der Verantwortlichen in den Unternehmen können bestätigen, dass deren Vergütungssystem die Mitarbeiter motiviere und zu mehr Engagement bewege. Obwohl dies und die Möglichkeit, Talente anzulocken und zu halten, als oberstes Ziel der Gesamtvergütung genannt wird. Die Studienautoren sprechen daher von einer Fehlallokation. "Die wenigsten wissen, was ihre Arbeitskräfte wirklich wollen", sagt Marco Reiners, Vergütungsexperte bei Aon Hewitt. 40 Prozent befragen ihre Mitarbeiter. "Viele befragen sie zwar, schaffen es aber nicht, die tatsächlichen Präferenzen zu eruieren."

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Die meisten Personal-Fachleute hätten zwar die Bedeutung von Gesamtvergütungsstrategien erkannt, was man an den hohen Investitionen in diese Strategien erkenne. Der Misserfolg liegt, so die Autoren des "Total Rewards Survey", vor allem an der fehlenden Verknüpfung der Vergütungssysteme mit den Unternehmenszielen (44 Prozent), der unzureichenden Qualitätskontrolle (63 Prozent) und der Ignoranz gegenüber Mitarbeiterwünschen (72 Prozent). So sagt knapp die Hälfte der Befragten in multinationalen Unternehmen, dass sie keine validen Daten zu diesen Wünschen haben, und nicht verstehen, inwiefern und warum sich diese von Region zu Region unterscheiden. Ein weiteres Manko liegt nach der "Total Compensation"- Studie in der Art und Weise, wie die Gesamtvergütung den Mitarbeitern erklärt wird: Nur die Hälfte der Befragten hält diese für effektiv. "Das bedeutet, dass viele Mitarbeiter entweder nicht wissen oder nicht wirklich verstehen, was ihnen das Unternehmen bietet", so Reiners. "Dass der positive Effekt auf Engagement und Motivation ausbleibt, ist kein Wunder."

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Für den Erfolg eines Vergütungssystems sei neben offener Information der Mitarbeiter vor allem wichtig, dass sie vergleichend befragt und ihr Antwortverhalten genau beobachtet werde. Unternehmen könne es so gelingen, "das bestmögliche Paket für die Mitarbeiter anhand ihrer tatsächlichen Wünsche zu schnüren". Bisher stehen allerdings die Kosten bei der Entscheidungsfindung für Gesamtvergütungsstrategien unangefochten auf Platz Eins. 86 Prozent der Befragten im "Total Reward Surveys" berücksichtigen sie als Faktor, nur 43 Prozent die Präferenzen der Mitarbeiter. Das liegt nach Reiners Ansicht vor allem daran, dass die meisten Unternehmen (66 Prozent) den Erfolg ihrer Vergütungsstrategie vor allem an der Kostenveränderung messen, während nur nur 33 Prozent die Mitarbeiterzufriedenheit beachten. Je knapper die gesuchten Mitarbeiter tatsächlich werden, desto weniger werden sich Unternehmen solche Prioritäten leisten können.

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