Generalisten gesucht: Warum aus Spezialisten keine guten Manager werden

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GastbeitragGeneralisten gesucht: Warum aus Spezialisten keine guten Manager werden

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Fachkenntnisse haben mit Führungswillen und -talent nichts zu tun.

Ein guter Chef muss alles können, Fachidioten bringen es nicht weit. Wer sich nur auf Spezialisten verlässt, der wird Geld verpulvern, Ressourcen verschwenden – und über kurz oder lang scheitern.

Ursula von der Leyen gerät unter Druck: Missstände im Management seien schuld an der Misere der Bundeswehr. Sie räumt ein, dass zwar ganz viel Sachverstand im Verteilungsministerium ist, der aber nicht klug zusammengefasst ist“. Und weiter: „Man muss enorm viel Prozess- und Projektmanagement dahinter tun.“

Diese Einsicht ist nicht neu, aber existenziell für jedes Unternehmen. Wer sich nur auf Spezialisten verlässt, der wird Geld verpulvern, Ressourcen verschwenden. Kurz: Er wird über kurz oder lang scheitern. Intelligentes Management bedeutet, den Fokus auf alle Faktoren im Prozess zu richten und darüber hinaus die Entwicklungen der Zukunft vorherzusehen.

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Was gute Führung ausmacht

  • Flexibilität und Diversität

    Laut einer Umfrage der "Initiative Neue Qualität der Arbeit" unter 400 Führungskräften sind Flexibilität und Diversität sind weitgehend akzeptierte Erfolgsfaktoren. Das Arbeiten in beweglichen Führungsstrukturen, mit individueller Zeiteinteilung und in wechselnden Teamkonstellationen ist aus Sicht der meisten Führungskräfte bereits auf einem guten Weg. Die Idee der Förderung von Unterschiedlichkeit ist demnach in den Unternehmen angekommen und wird umgesetzt. Die Beiträge zur Führungskultur gerade aus weiblichen Erfahrungswelten werden äußerst positiv bewertet.

  • Prozesskompetenz

    Prozesskompetenz ist für alle das aktuell wichtigste Entwicklungsziel. 100 Prozent der interviewten Führungskräfte halten die Fähigkeit zur professionellen Gestaltung ergebnisoffener Prozesse für eine Schlüsselkompetenz. Angesichts instabiler Marktdynamik, abnehmender Vorhersagbarkeit und überraschender Hypes erscheint ein schrittweises Vortasten Erfolg versprechender als die Ausrichtung des Handelns an Planungen, deren Verfallsdatum ungewiss ist.

  • Netzwerke

    Selbst organisierende Netzwerke sind das favorisierte Zukunftsmodell. Die meisten Führungskräfte sind sich sicher, dass die Organisation in Netzwerkstrukturen am besten geeignet ist, um die Herausforderungen der modernen Arbeitswelt zu bewältigen. Mit der kollektiven Intelligenz selbst organisierender Netzwerke verbinden diese Führungskräfte die Hoffnung auf mehr kreative Impulse, höhere Innovationskraft, Beschleunigung der Prozesse und Verringerung von Komplexität.

  • Ende der Hierarchie

    Hierarchisch steuerndem Management wird mehrheitlich eine Absage erteilt. Die meisten Führungskräfte stimmen darin überein, dass Steuerung und Regelung angesichts der Komplexität und Dynamik der zukünftigen Arbeitswelt nicht mehr angemessen sind. Zunehmende Volatilität und abnehmende Planbarkeit verringern die Tauglichkeit ergebnissichernder Managementwerkzeuge wie Zielemanagement und Controlling. Überwiegend wird die klassische Linienhierarchie klar abgelehnt und geradezu zum Gegenentwurf von „guter Führung“ stilisiert.

  • Kooperationsfähigkeit

    Kooperationsfähigkeit hat Vorrang vor alleiniger Renditefixierung. Über die Hälfte der interviewten Führungskräfte geht davon aus, dass traditionelle Wettbewerbsstrategien die Grenzen ihrer Leistungsfähigkeit erreicht haben und das Prinzip Kooperation weiter an Bedeutung gewinnt. Nur noch 29,25 Prozent der Führungskräfte präferieren ein effizienzorientiertes und auf die Maximierung von Profiten ausgerichtetes Management als ihr persönliches Idealmodell von Führung.

  • Persönliches Coaching

    Persönliches Coaching ist ein unverzichtbares Werkzeug für Führung. Mit dem Übergang zur Netzwerkorganisation schwindet der selbstverständliche Schonraum hierarchischer Strukturen. Die Durchsetzung eigener Vorstellungen über Anweisung werde immer schwieriger oder sei gar nicht mehr möglich. Mächtig ist nur, was auf Resonanz trifft. Einfühlungsvermögen und Einsichtsfähigkeit werden dadurch immer wichtiger. Alle Akteure, ob nun Führungskraft oder geführte Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter, bräuchten im Unternehmen mehr Reflexion und intensive Entwicklungsbegleitung.

  • Selbstbestimmung und Wertschätzung

    Motivation wird an Selbstbestimmung und Wertschätzung gekoppelt. Die Führungskräfte gehen davon aus, dass die motivierende Wirkung von Gehalt und anderen materiellen Anreizen tendenziell abnimmt. Persönliches Engagement wird mehr mit Wertschätzung, Entscheidungsfreiräumen und Eigenverantwortung assoziiert. Autonomie werde wichtiger als Statussymbole und der wahrgenommene Sinnzusammenhang einer Tätigkeit bestimme den Grad der Einsatzbereitschaft.

  • Soziale Verantwortung

    Gesellschaftliche Themen rücken in den Fokus der Aufmerksamkeit. In der intuitiven Schwerpunktsetzung der Führungskräfte nimmt die Stakeholder-Perspektive des Ausgleichs der Ansprüche und Interessen von verschiedenen gesellschaftlichen Gruppen einen wachsenden Raum ein. Über 15 Prozent aller frei genannten Beschreibungen im Führungskontext beschäftigen sich mit Fragen der gesellschaftlichen Solidarität und der sozialen Verantwortung von Unternehmen.

Management-Intelligenz ist die hohe Kunst, wirtschaftliche Exzellenz, juristische Präzision und technische Raffinesse optimal ineinandergreifen zu lassen. Dabei gilt: Gut meint, ist nicht gut gemacht. Einzig Resultate, die messbar sind hinsichtlich Budget, Termin und Leistungszielen, haben einen Wert.

Generalisten sind unerwünscht, aber nötig

Was es dazu braucht, sind Menschen mit einem breiten fachlichen Fokus sowie harter Methoden- und Umsetzungskompetenz aus Strategie, Entscheidung, Verhandlung, Kommunikation, Führung und Veränderung. Und hier liegt der Kern vieler Managementprobleme: Menschen mit diesen umfassenden Kenntnissen sind rar auf dem hiesigen Arbeitsmarkt.

Weder das deutsche Bildungssystem noch das Karriereverständnis werden den Ansprüchen an ein Wirken als Generalist gerecht. Von Schulbeginn an, durch das Studium hindurch bis in die höchsten Ebenen eines Unternehmens denken wir in abgegrenzten Fachkategorien, agieren in voneinander abgegrenzten Abteilungen.

Julius Seebach ist Management-Experte und Autor von „Management-Intelligenz“, das aktuell beim Springer-Verlag erschienen ist. Quelle: Privat

Julius Seebach ist Management-Experte und Autor von „Management-Intelligenz“, das aktuell beim Springer-Verlag erschienen ist.

Bild: Privat

Die Folgen dieser Sezierung der Wirklichkeit ist offensichtlich: Techniker tüfteln das Unternehmen in den finanziellen Ruin, Vertriebler versprechen Kunden Utopisches und der Stratege agiert realitätsfern. Ganz zu schweigen von den Controllern, die in Meetings mit Kaffee und Kuchen verweilen und andere im Verfolgungswahn vom Arbeiten abhalten.

Keiner will so richtig verstehen, warum er nicht die Sonne im Planetensystem ist. Und zu allem Überfluss wird überall lamentiert – über Personen, Prozesse und Entscheidungen, über Unsinniges und den Fakt, dass nichts voran geht. Das drückt auf die Stimmung und erst recht auf eine motivierende interne Kommunikation.


Versinken im Mittelmaß

Intelligentes Management ist daher immer eine Frage von Abwägen in Zielkonflikten und Anforderungen. Es ist die Fähigkeit, mit einem Panoramablick die Konsequenzen eines jeden Handelns zu erkennen. Es ist die Gabe, durch geschickte Verhandlung das bestmögliche Ergebnis für das Unternehmen zu erreichen. Es ist das Ziel, Wachstum zu steigern und Leistung zu fördern.

Doch so lange Spezialisten auf ihren Bühnen ein gepachtetes Recht auf eine Managementfunktion erhalten, versinken wir im Mittelmaß. Würden Rockbands so agieren, wäre Mick Jagger heute nicht mehr Frontman, sondern Manager der Rolling Stones. Unvorstellbar, oder?


Was also darf erwartet werden, wenn ein Getriebeingenieur plötzlich in Meetings rechthaberische Juristen und Kaufleute mit Bilanzen vor sich hat und nicht mehr Zahnräder? Was darf erwartet werden, wenn die promovierte Maus aus dem Labor plötzlich Lieferantenmanager wird? Was, wenn der vergangenheitsorientierte und detailverliebte Jurist plötzlich Zukunftsstrategien schmieden soll?

Viel zu oft wird statt einer Management-Qualifikation ein Learning-by-Doing etabliert und in der Folge ist der Führungsschaden groß: für das Unternehmen und die beteiligten Menschen. Das ist so, als würden Protagonisten Dinge erforschen, die schon längst bekannt sind - und das auch noch ohne Struktur und systematischen Ansatz.


Wie Generalisten wirken

Das Gehirn wird durch Lernen und stetiges Wiederholen geprägt. In der Ausbildung und nach dem Einstieg in den Beruf hat sich über viele Jahre eine Landkarte im Kopf in Form von Filtern, Werten und Überzeugungen gebildet. Sämtliche Daten, die wir aufnehmen, werden bewusst und unterbewusst gefärbt.

Wie managementgerecht diese Färbung abläuft, bestimmt demnach die Güte der Handlungen als Manager. Doch was passiert, wenn ein Spezialist Managementfunktionen übernimmt? Er denkt in einer Einbahnstraßen-Manier.

Wie bei einer City-Tour braucht es die richtige Karte für die richtige Stadt. Mit der falschen Karte in der richtigen Stadt ist genauso wenig geholfen wie mit der richtigen Karte in der falschen Stadt. Ein Generalist im Management kennt die richtige Karte für die richtige Stadt. Er lamentiert nicht und stellt sich lösungsorientierte Fragen:

  • Welche Daten und Informationen sind für mich und meine Gegenüber verfügbar?
  • Welche Daten und Informationen wurden davon als relevant eingestuft und über welche Filterkriterien? Warum?
  • Wie erschließen sich die Begründungen und Interpretationen auf Basis der ausgewählten Daten und Informationen?
  • Sind die getroffenen Schlussfolgerungen plausibel für die Begründungen und Interpretationen? Gäbe es andere mögliche Schlussfolgerungen?

Manager wird man nicht durch eine neue Funktion auf der Visitenkarte. Albert Einstein sagte treffend: „Wir können nur die Fähigkeiten entwickeln, von denen wir glauben, dass sie für uns wichtig sind.“

Die Psychologie geht davon aus, dass wir die Welt nicht so sehen wie sie ist - sondern wie wir sind. Unsere Erfahrung, unser Wissen und unsere Identität bestimmen maßgeblich, wie wir denken, wozu wir fähig sind und in der Folge wir uns verhalten. Aus diesem Grund wird die Metamorphose vom Spezialisten zum Manager zu einem persönlichen Kraftakt, weil sie an dem ansetzt, wer wir sind.

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Manager ist ein Beruf mit eigenem Wissen, mit einer eigenen Identität und speziellem Know-how, das einer Menge Training bedarf. Es ist eine Aufgabe für Generalisten.

Denn: Ein Ingenieur, der in prägenden Jahren ein hartes Technikstudium absolviert und große naturwissenschaftliche Herausforderungen gemeistert hat, hat lange Zeit sein naturwissenschaftliches Raster gebildet.

In der Konsequenz bedeutet dies: Erst wenn er bereit ist, seine berufliche Identität infrage zu stellen, seinen Fokus zu erweitern, dann wird er fähig sein, die Management-Herausforderung mit seinen Prägungen abzugleichen. Ursula von Leyen und ihre Vorgänge haben sich zu lange auf Spezialisten verlassen. Und das war ein großer Fehler.

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