Globalisierung : Was man von Asiens Managern lernen kann

Einst staunte Asien über die Wirtschaftskraft des Westens und orientierte sich an dessen Kultur der Unternehmensführung. Vorbei: In puncto Schnelligkeit, Biss und Flexibilität sind asiatische Manager jetzt die Vorbilder.

Zum ersten Mal in China? Dann überraschen Sie Ihren Geschäftspartner mit einem kurzen "Ni hao", also: "Guten Tag".

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Sie kennen Ihren Gegenüber noch gar nicht? Dann fragen Sie Ihn höflich: "Nin gui xing?", "Wie heißen Sie?".

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Wenn Ihr Gegenüber ihnen seine "Ming pian" anbietet, so meint er die "Visitenkarte".

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Sollte Sie jemand nach dem "Lao ban" fragen, dann meint er den "Chef".

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Ob inner- oder außerbetrieblich, die "Jing jeng", zu Deutsch "Konkurrenz", ist auch den Chinesen wohlbekannt.

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Bei Verträgen ist Ihre "Qian ming", die "Unterschrift", unerlässlich.

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Falls Ihr Gegenüber Sie zum "Shang wu can" einlädt, dann meint er damit das "Geschäftsessen".

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Ein Wort, was auch in chinesischen Unternehmen immer groß geschrieben wird: "Zhi liang" - die "Qualität".

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Ein "Joint Venture" bezeichnet man als "Hezi qiye".

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Sollten Sie in China ein "Ban gong shi" aufsuchen müssen, so ist das "Büro" gemeint.

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Das Kompliment "Shanghai shi yi ge hen youyisi de chengshi", was soviel bedeutet wie: "Shanghai ist eine imponierende Stadt" dürfte ihrem Gastgeber sicherlich ein Lächeln entlocken.

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Knapp ein halbes Jahr war Clas Neumann SAP-Chef in Bangalore, als er seine indischen Kollegen um gründliches Feedback bat. Weil es sich für Inder nicht ziemt, andere Personen öffentlich zu kritisieren, schickte Neumann alle Westler vor die Tür. Die indischen Kollegen diskutierten Neumanns Leistung unter sich und schickten dann den jüngsten lokalen SAP-Manager zur Manöverkritik nach vorn: Der war mit knapp 30 keine fünf Jahre jünger als Neumann, las die Kritikpunkte leise von einem Zettel ab, der in seinen feuchten Händen zitterte. Die Älteren blickten betreten zu Boden, als der Jungsporn dem Big Boss aus Germany im Namen aller indischen Kollegen vorhielt, er lasse das lokale Team nicht zu Wort kommen und vermesse Indien mit seinen deutschen Maßstäben falsch.

Zwölf Jahre ist es nun her, dass Neumann auf diese Weise von seinem hohen Ross geholt wurde, auf dem westliche Manager oft in fremde Länder reiten. Seither hört der heute 45-Jährige in Bangalore den indischen Kollegen genau zu, wenn sie ihm aus dem indischen Alltag erzählen, der ihre Lösungsvorschläge im Job prägt – und lässt die Kollegen machen: Sie wissen, dass bei einem indischen Mercedes die Rückbank statt des Fahrersitzes bequem sein muss, weil hinten der Boss und vorne der Fahrer sitzt, wobei Letzterer notfalls auf einem Holzschemel Platz nehmen würde. Ähnlich pragmatisch entwickeln die Inder auch Software für SAP. Mittlerweile hat sich der Dax-Konzern so sehr geöffnet, dass in der Zentrale in Walldorf fast 150 Inder arbeiten – und indische Führungskräfte auch global immer mehr Verantwortung übernehmen.

Öffnung gen Osten

So früh wie SAP hat kaum ein deutscher Konzern Manager aus Asien eingebunden. Heute besitzt jeder dritte Top-Manager bei Dax-Unternehmen einen ausländischen Pass, Tendenz steigend. Deutsche Unternehmer spüren den Zwang, sich Asiens Managementkultur zu öffnen, seit Inder und Chinesen forscher denn je auftreten. „Wir im Westen sollten uns in Asien jede Überheblichkeit verbieten“, sagt Ökonomie-Professor Horst Löchel von der Frankfurt School of Finance. „Es ist Quatsch, dass wir stets die besseren Produkte haben und die Asiaten alles kopieren.“

Anzahl und Größe ausländischer Unternehmen in Deutschland 2011 (Klicken Sie für eine detaillierte Ansicht bitte auf die Grafik)

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Die Managementwelt wandelt sich: Vorbei die Zeiten, da Inder vor deutschen Managern sprachlos in Ehrfurcht versanken oder wissbegierige Chinesen jedem mittelmäßigen BWL-Professor aus den USA kritiklos an den Lippen hingen. Seit der Westen in der hausgemachten Schuldenkrise versinkt, setzen asiatische Unternehmer und Manager vermehrt auf eigene Stärken: Sie treffen blitzschnell Entscheidungen, verlieren das langfristige Ziel aber nie aus den Augen. Sie verhandeln kompromisslos – haben dabei stets das eigene Unternehmen, die Mitarbeiter und ihr Land im Blick. So ziehen sie aus, um die heimischen Märkte gegen Multis aus Europa und den USA zu verteidigen. Oder um westwärts Marktanteile zu erobern. In Deutschland haben sich mittlerweile 800 chinesische und 375 indische Unternehmen niedergelassen – und ihre Zahl wächst rasant (siehe Tabelle).

Längst lernt auch der Westen vom Osten: Als Bosch für den indischen Kleinstwagen Tata Nano wichtige Komponenten entwerfen sollte, ließen die Schwaben diese bewusst in Indien entwickeln und Know-how von Ingenieuren aus anderen Schwellenländern einfließen. So entstanden neuartige Einspritztechniken, die sich die Ingenieure vor Ort von indischen Motorrädern abschauten, kostengünstig produziert werden konnten und die neuesten indischen Abgasnormen – sie sind so streng wie EU-Normen – erfüllten. „Von Deutschland aus“, sagte schon zu Lebzeiten der Managementvordenker C. K. Prahalad, „wären diese Innovationen niemals möglich gewesen.“

Überraschende Schläge wie beim Kung-Fu

Neben ihrer Improvisationskunst haben Asiens Angreifer im Kampf um neue Märkte einen weiteren Vorteil: ihre Schnelligkeit. Im Westen will jede Entscheidung geplant und dokumentiert sein, wogegen Chinesen und Inder lieber ausprobieren. Chinas Manager lassen bei Entscheidungen gern mal Risiken außer Acht – beeindrucken mit ihrem Engagement bei Ausschreibungen aber Kunden und stechen Wettbewerber aus, die sich in Risikoanalyse und Buchprüfung verzetteln.

Zwar sollten westliche Manager die Methoden aus Asien nicht blind übernehmen. Chinesen etwa seien zwar schnell und intelligent, aber das Bildungssystem basiere auf Auswendiglernen statt prozessorientiertem Denken, das zu Innovationen führe, sagt China-Kenner Löchel. Dennoch sollte der Westen Asien ernst nehmen und verstehen: Die Wirtschaft von morgen werden hart verhandelnde und bestens informierte Asiaten prägen. Die haben lange genug vom Westen gelernt, um dessen Taktiken nicht nur nachzuvollziehen, sondern mit asiatischen Methoden zu ergänzen, die in mancher Hinsicht dem Kung-Fu-Prinzip ähneln: Mit harter Arbeit bereiten sie Übernahmen und Expansionen akribisch vor, spielen taktisch raffiniert, setzen bis zum Erfolg überraschende Schläge.

Die Vorgehensweise der Asiaten in der Wirtschaft ähnelt dem Kung-Fu-Prinzip: Westliche Taktiken werden gelernt, nachvollzogen und um asiatische Methoden ergänzt

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BRIC-Staaten: Die Globalisierung hat Brasilien, Russland, Indien und China ein rasantes Wachstum ermöglicht. Doch die Staaten haben bei ihrem Sprung in neue Sphären des Wohlstands auch Schwierigkeiten und Probleme erdulden müssen. Die sind in den Schwellenländer jedoch recht unterschiedlich gelagert.

Im Bild: Die Skyline der Millionen-Metropole Shanghai, China.

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Brasilien: Der Konsumhunger der neuen, auftstrebenden Mittelschicht ist der Garant für künftigen Wohlstand. Es gibt viel Nachholbedarf in puncto Konsumgüter. Forbes listet 30 brasilianische Milliardäre für das Jahr 2011 auf - die höchste Dichte auf dem südamerikanischen Kontinent und damit Platz acht im weltweiten Vergleich. Doch der Konsum hat auch seine Tücken. Die Verbraucher werden nach Berechnungen der Brasilianischen Zentralbank bald 28 Prozent ihres Einkommens für Schuldentilgung ausgeben müssen. Etwa 28 Millionen Bürger der 195 Millionen Brasilianer haben mehr als 3000 Dollar Schulden.

Im Bild: Leute gehen auf den Straßen von Sao Paulo, Brasilien einkaufen.

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Dass die Brasilianer nun ihren Konsumhunger stillen wollen, hängt auch mit einem stetigen Wirtschaftswachstum zusammen. 2010 wuchs das BIP des südamerikanische Landes nach Angaben des IWF um 7,49 Prozent. Betrug das BIP im Jahr 2001 noch knapp 500 Milliarden Euro, so kann Brasilien zehn Jahre später mit dem fünffachen rechnen. Der gigantische, blau-gelbe Sprung nach vorne hat den Energiehunger des Landes in die Höhe getrieben. Brasilien, das bisher gut mit der heimischen Spritproduktion aus Rohrzucker auskam, baut neue Kraftwerke, egal ob konventionell oder aus erneuerbaren Energien. Brasilien zieht hinaus aufs Meer, um in Tiefen von bis zu 5000 Metern neue Erdölfelder anzuzapfen.

Im Bild: Der ehemalige brasilianische Präsident Lula da Silva mit ölverschmierten Händen auf einer Ölplattform vor Bacia De Campos.

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Indien befindet sich laut einer Studie der Weltbank zu den Rahmenbedingungen für unternehmerische Tätigkeiten nur auf Platz 132. Genehmigungen, Kredite bekommen, Vertragseinhaltung - alles ist auf dem Subkontinent mit erheblichen Aufwand und Unsicherheiten verbunden. Hinzu kommt Korruption, eines der größten Probleme für das Land. Transparency International listete Indien im Jahr 1999 noch auf Patz 72, elf Jahre später ist das Land auf Platz 87 im Korruptionsindex abgerutscht. Nicht nur für die ausländischen Unternehmen ist Korruption ein Ärgernis, weil sie stets fürchten müssen, dass Verträge nicht eingehalten werden. Korrupte Beamte und Politiker sind auch eine enormes Problem für die mittleren und unteren Schichten, denen schlicht das Geld zur Bestechung fehlt. Um öffentliche Dienstleistungen in Anspruch zu nehmen, die den Bürgern per Gesetz zustehen, müssen laut Transparency International mindestens 50 Prozent ihrer Befragten Bestechungsgelder zahlen.

Der volkswirtschaftliche Schaden ist immens. Analysten gehen davon aus, dass die Direktinvestitionen in Indien um ungefähr 31 Prozent zurückgegangen sind und aus dem indischen Aktienmarkt etwa 1,4 Milliarden Euro abgezogen worden sind. Besonders brisant: nach einer Studie der Washingtoner Global Financial Integrity Organisation leitete die Liberalisierung und Markt-Deregulierung im Jahr 1991 die Hochzeit der Korruption und des illegalen Geldtransfers ein.

Im Bild: Der Antikorruptions-Aktivist, Anna Hazare, im August 2011 in Neu Delhi. Hazare ging für zwölf Tage in einen Hungerstreik, um gegen die grassierende Korruption seines Landes zu protestieren. Tausende Sympathisanten unterstützen den Aktivisten bis zum Schluss seiner Aktion.

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Auch das wirtschaftliche Wachstum war in den letzten Jahren sehr hoch. 2010 wuchs das Land noch um 10,1 Prozent. Die rasante wirtschaftliche Entwicklung ist allerdings auch ein Problem: sie stößt in Indien auf eine alte Infrastruktur, die gemessen am rasanten Wachtstum des Landes deutlich hinterherhinkt.

Im Bild: Verkehrsstau auf dem Delhi-Gurgaon Expressway, in Neu Delhi, Indien.

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China: Die chinesischen Unternehmen setzen zur weltweiten Expansion an. Nach Angaben der WTO exportiert China mittlerweile Waren im Wert von etwa 1.578 Milliarden Euro. In vielen Industriebranchen hat sich das Reich der Mitte von einem Markteinsteiger zum Marktführer gemausert. So auch in der Textilindustrie, in der chinesische Anbieter mittlerweile weltweit die Konkurrenz das Fürchten lehrt. Einige Staaten wie die USA versuchen mit Importbeschränkungen für chinesische Textilien dagegen zu halten.

Im Bild: eine Fabrikarbeiterin in einer Textilfabrik aus der Provinz Anhui, China.

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Zu einem großen Problem in China entwickelt sich die Inflationsrate. Sie hat dieses Jahr mit 6,5 Prozent ein Drei-Jahres-Hoch erreicht. Vor allem Nahrungsmittel werden immer teurer. Die Wirtschaft, die 2011 voraussichtlich um 9,47 Prozent wachsen wird, bekommt die Preissteigerungen nicht in den Griff. Die ärmeren Bevölkerungsschichten leiden.

Im Bild: Eine Eierverkäuferin schläft an ihrem Marktstand in Jiaxing, Zhejiang Provinz.

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Russland: Mitte September 2011 fiel an den Märkten der Rubelkurs. Die Ursache: der weltweite Ölpreis befand sich zu diesem Zeitpunkt auf Talfahrt. Die russische Währung verlor damit an Wert. Schlecht für Russland. Denn das Wohlergehen des Riesenreichs ist stark von den Exporten seines Erdöls abhängig. Russland verfügt über 25,2 Prozent der Weltgasreserven und ein Viertel des kostbaren Rohstoffs gehen nach Europa. Die große Abhängigkeit vom Rohstoffexport macht das Bruttoinlandsprodukt (BIP) so zum Spielball der Rohstoffmärkte: im Krisenjahr schrumpfte die russische Wirtschaftsleistung so um 7,8 Prozent. Das Riesenreich hat sich davon bis heute nicht ganz erholt - schwankte das Wachstum Mitte der Nullerjahre noch zwischen fünf und acht Prozent, hat sich das BIP nach 2009 bei knapp vier Prozent eingependelt. Der Grund laut Analysten: die Abhängigkeit vom Ölpreis.

Im Bild: Frauen laufen in Moskau an einer Wechselstube vorbei.

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Andererseits: die Erdöl- und Gasexporte haben Russland vom europäischen Sorgenkind aus den Neunzigern zu dem großen Wachstumsmarkt von heute gemacht. Deutschland ist ein dankbarer Abnehmer des russischen Erdgases - die neue Pipeline Nord Stream führt von Russland direkt über die Ostsee nach Deutschland.

Im Bild: Eine Gaspipeline des deutsch-russischen Joint Ventures Achimgaz in Russland.

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Russland pflegt zwar gute, wirtschaftliche Beziehungen mit seinem Partner Deutschland. Doch das russische Erdgas sollen auch die chinesischen Nachbarn zugeliefert bekommen. Beide Länder stehen kurz vor dem Abschluss eines bedeutenden Gasliefervertrags.

Im Bild: Chinas Premierminister Wen Jiabao und Premierminister Vladimir Putin auf dem offiziellen Staatsbesuch in Peking, im Oktober 2011, bei dem die Details zu dem Liefervertrag ausgehandelt wurden.

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Business ist Krieg – und so steht das auch in jedem chinesischen Managementratgeber. Am Ende gewinnt derjenige, der eine langfristige Agenda verfolgt, aber in Einzelschlachten flexibel agiert und listig taktiert, mit langem Atem, größter Flexibilität und maximalem Einsatz. Wenn sie einmal ihr Ziel definiert haben, setzen sie es knallhart um. Die langfristige Strategie des Telekomriesen aus der chinesischen Küstenstadt Shenzhen ist es, den westlich dominierten Mobilfunkmarkt zu erobern – koste es, was es wolle. Und derzeit sind die Kriegskassen chinesischer Unternehmen prall gefüllt, Peking belohnt den Markteintritt in Europa und den Transfer von Wissen und Technologie nach China – entsprechend massiv preschen die Chinesen in die Märkte des Westens, die die Euro-Krise seit Monaten durchrüttelt.

Huawei im stillen Kämmerlein

Wie das funktionieren kann, hat Chinas Telekomgigant Huawei vorgemacht: Als die Deutsche Telekom voriges Jahr die Modernisierung ihres Mobilfunknetzes ausschrieb, fackelten die Chinesen nicht lang: Sie flogen 200 Männer aus China nach Deutschland, schlossen sie in einem Büro unweit des Kunden buchstäblich ein, wo die Task-Force Telekom vier Wochen am Angebot für die Modernisierung von Teilen des T-Mobile-Netzes feilte. Hinterher erzählte Vize-Europachef Ling Haifeng, die Vorbereitung habe zehn Millionen Euro gekostet. „Das war ein starkes Investment, aber wir haben diesen Auftrag gewonnen.“

Ein Jahrzehnt hat der Konzern in Deutschland völlig im Stillen gearbeitet, Gerüchten zufolge Richtmikrofone auf Wettbewerber gerichtet, nicht aber für Großaufträge mitgeboten. Jetzt will Huawei an allen Fronten angreifen. In einem PR-Magazin prahlt Deutschland-Chef Lewis Xu, dass „Huawei Know-how, Technologie, Innovation und Kompetenz von China nach Deutschland“ bringe – verkehrte Welt fürs westliche Auge.

Und Huawei ist erst der Anfang. Wenn der Telekomkonzern mit diesem Großauftrag in Deutschland Fuß fasst, werden viele der bald zehn Millionen Privatfirmen aggressiv an deutschen Ausschreibungen teilnehmen – zumal Peking genau das verlangt. Die Zentralregierung hat im laufenden Fünfjahresplan festgeschrieben, dass die chinesische Wirtschaft Marktanteile im Westen erobern und Technologien nach Osten verschiffen soll.

Platz 20: Knorr-Bremse

Das Unternehmen aus München stellt Fahrzeugbremsen für Hochgeschwindigkeitszüge, Lokomotiven, Straßen- und U-Bahnen, Lastwagen und Busse her. Der Umsatz stieg 2011 um 14 Prozent auf mehr als 4,2 Milliarden Euro, vor allem dank der guten Geschäfte in Nordamerika und Europa. Unter dem Strich verdiente der Konzern 329 Millionen Euro, ein Plus von knapp 38 Prozent.

Mitarbeiter in China: 2200

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Platz 19: Heraeus

Der Edelmetall- und Technologiespezialist mit Sitz in Hanau bei Frankfurt beschäftigt weltweit knapp 13.000 Mitarbeiter. 2010 erwirtschaftete das Familienunternehmen 4,1 Milliarden Euro Produktumsatz und eine Edelmetallhandelsumsatz von 17,9 Milliarden Euro.

Mitarbeiter in China: 2750

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Platz 18: Henkel

China soll bis zum Jahr 2015 der zweitgrößte Markt des Düsseldorfer Konsumgüterriesen werden. Derzeit liegt China im firmeninternen Länderranking auf Platz fünf, hinter Spitzenreiter USA, Deutschland, Frankreich und Russland. Rund 800 Millionen Euro setzt Henkel derzeit in China um und betreibt dort 14 Fabriken. Bei der Expansion in China setzt Henkel vor allem auf seine Klebstoffsparte, auf die schon jetzt 80 Prozent aller Umsätze in der Volksrepublik entfallen.

Mitarbeiter in China: 3600

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Platz 17: Evonik

Den Chemiekonzern plagen derzeit Sorgen um sein Joint Venture Evonik Sanzheng Fine Chemicals. Zwar wird das Chinageschäft immer wichtiger - Evonik möchte den Umsatz in Asien bis 2015 auf vier Milliarden Euro verdoppeln - doch die Kooperation ist alles andere vorzeigbar. Man habe einen Saustall entdeckt, sagte Evonik-Chef Klaus Engel kürzlich, den es schnellstmöglich auszumisten gelte. Von Betrug ist die Rede, Bilanzmanipulation und unerklärlichen Zahlungen. Ein Sprecher des Chemiekonzerns bestätigte: "Wir wollen das Joint-Venture so schnell wie möglich beenden."

Mitarbeiter in China: 4000

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Platz 16: Bertelsmann

Der deutsche Medienkonzern hat mit seiner Tochter Arvato 2009 ein neues Joint-Venture mit zwei chinesischen Handy-Vertriebsunternehmen geschlossen. Arvato ist ein international vernetzter Outsourcing-Dienslteister mit rund 68.000 Mitarbeitern in 35 Ländern.

Mitarbeiter in China: 4200

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Platz 15: Schenker

Die Logistiksparte der Deutschen Bahn nach eigenen Angaben seit über 45 Jahren in China aktiv. 2011 hat Schenker seine Präsenz nochmals ausgebaut und 15 neue Standorte eröffnet, jetzt ist der Logistikkonzern mit mehr als 50 Standorten vertreten. Seit Herbst 2011 rollt ein Containerzug mit Autoteilen aus dem BWM-Werk Leipzig direkt ins 11.000 Kilometer entfernte Werk Shenyang.

Mitarbeiter in China: 4700

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Platz 14: Freudenberg

Der Automobilzulieferer unterhält unterhält seit über 100 Jahren Geschäftsbeziehungen zu Kunden und Partnern in China. Die Unternehmensgruppe beschäftigt mehr als 5,500 Mitarbeiter an 70 Standorten. Im Jahr 2011 erzielte Freudenberg einen Umsatz von 3.67 Milliarden CNY.

Mitarbeiter in China: 5.723

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Platz 13: BASF

Nach Deutschland und den USA ist China für BAS der drittgrößte Markt. BASF lagert seit Beginn des Jahres schrittweise seine Spartenzentrale Dispersionen und Pigmente nach China aus. Die Leitung des Bereichs sowie etwa 50 Stellen werden peu a peu von Basel und Ludwigshafen nach Hongkong verlagert. Die Sparte, die unter anderem Zusatzstoffe für Lacke und Lichtschutzmittel herstellt, erzielte 2010 rund 3,2 Milliarden Euro Umsatz - weltweit. In Asien erwirtschaftete BASF allein 25 Prozent des Gesamtumsatzes mit den Dispersionen und Pigmenten. Kürzlich korrigierte BASF-Chef Kurt Bock seine Prognose für China nach oben. Statt von einem Asienumsatz von 20 Milliarden Euro bis 2020 - wovon die Hälfte in China entstehen soll - geht er nun von 29 Milliarden Euro in Fernost aus.

Mitarbeiter in China: 7000

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Platz 12: Metro

Der Media-Markt-Konzern möchte bis 2015 rund 100 neue Elektronikfilialen in China eröffnen. Auch Cash&Carry-Märkte - die typischen Metro-Großmärkte - hatten es bisher in der Volksrepublik schwer. Die C&C-Märkte sollen daher kleiner werden und näher am Kunden am besten prominent in den Innenstädten gelegen sein, um besser mit den traditionellen und günstigen Straßenmärkten konkurrieren zu können. Bis Ende 2011 war Metro China in 37 chinesischen Städten mit 52 Läden präsent.

Mitarbeiter in China: 8000

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Platz 11: BMW

Im Februar erschreckten Meldungen von großen Rabattaktionen auf Luxuslimousinen deutscher Autobauer wie dem BMW 7er die Anleger. Im ersten Quartal konnte BMW seinen Absatz erneut um 37 Prozent auf 80.000 verkaufte Pkw steigern. Damit dürften die Bayern die Verkaufsmarkte von 300.000 im Jahr 2012 übertreffen. Im Premiummarkt rechnet der Münchener Autobauer jedoch mit einer Abkühlung, die kleineren Segemente sollen dagegen schneller zulegen. Derzeit eröffnet BMW jede Woche einen neuen Händler in China. Bis Jahresende sollen rund 350 chinesische Händler BMWs verkaufen.

Mitarbeiter in China: 8600

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Platz 10: Daimler

Der schwäbische Premiumautobauer verkaufte 2011 fast 200.000 Autos in China. Damit steigerten sie ihren Absatz um 35 Prozent. Daimler importiert bisher 70 Prozent seiner in China verkauften Autos aus Deutschland. Nur die C- und die E-Klasse werden in Peking gefertigt. Seit kurzem auch der GLK. Im Werk Fujian montiert Daimler die Transporter, Vito, Viano und Sprinter. Auf der Automesse in Peking hat Daimler gerade seinen neuen Elektro-Flitzer Denza enthüllt, den er gemeinsam mit Partner BYD speziell für den chinesischen Markt entwickelt hat.

Mitarbeiter in China: 9000

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Platz 9: ThyssenKrupp

Der Konzernumsatz mit Kunden in China betrug im Geschäftsjahr 2010/2011 rund zwei Milliarden Euro. Seit dem Geschäftsjahr 2006/2007 konnte ThyssenKrupp seinen Umsatz pro Jahr durchschnittlich um 13,2 Prozent steigern.

Mitarbeiter in China: 10.500

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Platz 8: Bayer

Der Pharmakonzern betreibt zwölf Fabriken in China und erwirtschaftet inzwischen neun Prozent seines Gesamtumsatzes in China (3 Milliarden Euro). Bis 2015 möchte Konzernchef Marijn Dekkers den Umsatz in China verdoppelt haben.

Mitarbeiter in China: 11.000

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Platz 7: Lufthansa

Die chinesische Frachtbeteiligung Jade Cargo hat die Bilanz der Lufthansa in den letzten Jahren belastet. Damit soll nun Schluss sein, die Lufthansa will aussteigen. Seit der Gründung 2004 steckte Jade Cargo, an der die Lufthansa-Tochter Cargo noch zu 25 Prozent beteiligt ist, immer wieder in finanziellen Schwierigkeiten. Auch eine Finanzspritze in Höhe von 50 Millionen US-Dollar des Merheitseigners Shenzhen vor einem guten Jahr konnte das nicht ändern. Im zweiten Halbjahr 2012 soll Jade daher ad acta gelegt werden.

Mitarbeiter in China: 11.000

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Platz 6: Epcos

Epcos fertigt elektronische Bauelemente, Module und Systeme für die Informations- und Telekommunikationstechnik, der Automobil-Elektronik, sowie der Industrie- und Konsum-Elektronik. Seit 2005 ist der Hersteller an einem Jointventure mit den chinesischen Mischkonzern Xindeco beteiligt.

Mitarbeiter in China: 12.000

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Platz 5: Continental

Der Automobilzulieferer investiert derzeit 35 Millionen Euro in den Bau eines zweiten Werks in Changchun, im September 2012 soll die Produktion beginnen. Continental unterhält bereits 58 Standorte in China.

Mitarbeiter in China: 15.000

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Platz 11: DHL

"In China liegt unsere Zukunft", postuliert Deutsche Post-Chef Frank Appel. Bereits 12 Prozent ihres Umsatzes erzielt die Deutsche Post DHL in China - mehr als in Deutschland.

Mitarbeiter in China: 19.000

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Platz 3: Bosch

China ist hinter Deutschland und den USA der drittgrößte Markt für Bosch. 1926 eröffnete Bosch seine ersten Autowerkstatt in China. Mittlerweile ist der Konzern der drittgrößte deutsche Arbeitgebern in China. Zwischen 2005 und 2010 konnte Bosch seinen Umsatz jeweils um durchschnittlich 30 Prozent steigern. In China betrug der Jahresumsatz 2010 4,1 Milliarden Euro. Bei Kühlgeräten hält der Elektronikriese in China einen Marktanteil von 13,7 Prozent. Gerade baut der Haushaltsgerätehersteller gemeinsam mit Siemens (BSH) in Chuzhou eine neue Kältegerätefabrik, 2013 soll die Produktion beginnen. Bis 2015 will der Automobilzulieferer in China 50.000 Mitarbeiter beschäftigen.

Mitarbeiter in China: 21.000

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Platz 2: Siemens

Der Weltkonzern aus München unterhält 16 Forschungszentren im Reich der Mitte. Im Geschäftsjahr 2010/2011 machte er dort 6,4 Milliarden Euro Umsatz. Die Geschichte von Siemens in China reicht zurück bis ins Jahr 1872, als das Unternehmen Chinas ersten Zeigertelegraphen lieferte. Bisher hat Siemens mehr als 69 Gesellschaften und 64 Zweigniederlassungen in China gegründet.

Mitarbeiter in China: 43.000

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Platz 1: Volkswagen

VW hat 2011 rund 2,26 Millionen Autos in der Volksrepublik abgesetzt und hält damit eine Marktanteil von 17 Prozent. Bis 2016 will der Autokonzern 14 Milliarden Euro in China investieren. Volkswagen unterhält bereits die meisten Werken aller deutschen Autobauern in China. Auf der Industriemesse in Hannover haben VW-Chef Winterkorn und Chinas Premier Wen Jiabao ein Abkommen zum Bau eines neues Werks im Norwesten Chinas unterzeichnet.

Mitarbeiter in China: 48.000

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Alles auf Angriff

Der Regierung treu ergeben, blasen Chinas Unternehmen zum Angriff. Anders als die Inder, die lieber in Nischen ihre Schlagkraft entfalten, drängen Chinas Unternehmen ins große Geschäft, in die umkämpften Märkte. Mit dem Kauf deutscher Mittelständler erhoffen sie sich neue Technologie, qualifizierte Arbeitskräfte und Zugang zum europäischen Markt.

Indische Unternehmen sind den Chinesen in Europa ein paar Schritte voraus: Seit Jahren steigen Investoren still und leise bei deutschen Unternehmen ein – so wie Megha Mittal, Schwiegertochter des indischen Stahlbarons, die seit Ende 2009 hinter dem Modelabel Escada steht. Ex-Hugo-Boss-Manager Bruno Sälzer, der die Marke seither saniert, berichtet über viele Freiheiten – aber auch, dass sich die Gesellschafterin aus Indien akribisch Bericht erstatten lässt.

Noch aggressiver sind die Chinesen, die allein im vergangenen Jahr 15 Unternehmen in Deutschland übernahmen, um Know-how zu beschaffen: Lenovo erwarb Aldi-PC-Hersteller Medion, Lingyun Industrial schnappte sich den weltgrößten Autoschlosshersteller Kiekert, Bauriese Sany schluckte den Betonpumpenhersteller Putzmeister. Dass dafür am Sany-Standort im rheinischen Bedburg Arbeiter gehen müssen, gilt in China als hinnehmbarer Kollateralschaden.

„Chinesen lernen unglaublich rasch, sie sind ausdauernd, reagieren schnell und taktisch klug“, sagt Rechtsanwalt Malte Hiort von der Kanzlei Graf von Westphalen, der Chinesen bei Übernahmen berät. „Sie geben die eigene Position nicht auf.“

Teilweise sind selbst Berater wie Hiort auf den Einkaufstouren der Chinesen nicht in alle Details eingeweiht. Es bedarf großen Vertrauens, ehe die Chinesen ihre Karten auf den Tisch legen. Äußerst gut informiert gingen sie in Verhandlungen, sagt Hiort, sie spielen vorab alle Möglichkeiten durch.

Ähnlich verhandeln die Inder. Sie wechseln häufig dass Thema, sodass für die Deutschen keine rote Linie erkennbar ist. Was nach außen chaotisch wirkt, ist Teil der Taktik. „Sie haben ihren eigenen Fahrplan, verfolgen ihr Ziel geduldig, lassen sich durch nichts aus der Ruhe bringen“, sagt Hiort. „Davon können wir Deutsche viel lernen.“

Wollen Asiaten umgekehrt von Europäern lernen, sind die Regeln des Know-how-Transfers klar definiert. Rudi Boldin kann davon ein Lied singen: Er soll mit Chinas Daqo Group im Bereich Schalttechnik Wettbewerber wie Siemens und ABB überholen. Der Ehrgeiz der Chinesen färbt ab auf den 63-Jährigen: „Wir werden bei Schaltgeräten die Nummer eins am Markt sein“, sagt der deutsche Ingenieur in chinesischen Diensten, „erst lokal und eines Tages in der ganzen Welt.“

Die Deutschen sind zu träge

Deshalb stapeln sich derzeit in seinem Entwicklungszentrum in Nanjing die Holzkisten mit Produkten der Wettbewerber, etwa ein Leistungsschalter von Schneider Electric. An der Werkbank schrauben zwei Männer einen Schaltschrank von Siemens auseinander, ein dritter zeichnet mit dem Bleistift die Formen der Bauteile nach. „Ich trainiere meine Leute, Entscheidungen selbstständig zu treffen“, sagt Boldin, „damit sie Produkte besser machen können.“

Jeden Abend trommelt Boldin sein junges Entwicklerteam zusammen. Sie simulieren Schaltprozesse und debattieren, wie sich die Effizienz verbessern lässt. Für Boldin immer noch ein anstrengendes Prozedere, denn kein Chinese will Fehler offen ansprechen oder Boldin kritisieren. „Die Chinesen suchen immer einen Meister, der kann, was sie nicht können“, sagt Boldin. „Wenn sie etwas besser können als der Meister, sehen sie sich selbst als Meister.“ Den alten brauchen sie dann nicht mehr – selbst wenn er aus Deutschland kommt.

„Technologisch lassen die Deutschen sich links und rechts von den Chinesen überholen“, sagt Boldin, „aber sie merken es nicht.“ Die Tüftler in seiner Heimat seien kreativ und innovativ, klar. Sie könnten Dinge zu Ende denken, was in Asien fehle. Aber: „Die Deutschen müssen aufhören, träge zu sein.“ Und anfangen, die Wettbewerber aus Asien ernst zu nehmen.

Einer, der deutsche Planungsfreude und chinesische Probierlust in sich vereint, ist Zhengrong Liu. Der 44-Jährige ist Personalchef beim Leverkusener Spezialchemiekonzern Lanxess, stammt aus Shanghai, besitzt einen deutschen Pass und kämpft dafür, dass sich in Deutschland ein vertrauensbasiertes Führungsmodell etabliert, das sich auch an chinesischen Managementprinzipien orientiert. Das heißt: Bei aller Härte in Verhandlungen geht es immer auch um den Aufbau vertrauensvoller, langfristiger Beziehungen. Der chinesischen Denke folgend, hat Liu in Leverkusen den „Nasenfaktor“ eingeführt: Boni bekommt, wem Führungskräfte Vertrauen entgegenbringen – unabhängig von Erfolg, der sich in Zahlen messen lässt. Gewissermaßen eine Wette auf künftige Erfolge eines Mitarbeiters – die nur funktioniert, wenn im Unternehmen eine Kultur des Vertrauens herrsche. „Die kann man nicht verordnen“, sagt Liu, „die muss wachsen.“

Öfter Neues wagen

Bei SAP funktioniert das heute global. Der Konzern, sagt Indien-Chef Neumann, ist inzwischen ein Stück weit asiatisch geworden: „Wir haben unsere globalen Entwicklungsprozesse verändert und probieren mehr aus, was kulturell sicherlich der indischen Arbeitsweise entspricht.“

Was in der westlichen Managementkultur als Trial & Error-Prinzip verpönt ist, nennt SAP „Design Thinking“: Programmierer dürfen Neues ausprobieren, jedes Ergebnis wird besprochen.

So führt Neumann seine Leute in Indien, nachdem sie ihm die Leviten gelesen hatten. „Inzwischen sind die Kollegen selbstbewusster geworden und sagen viel öfter ihre Meinung.“ Er selbst sei offener geworden, was sich für die Karriere ausgezahlt hat. Der 45-Jährige ist heute für alle Entwicklungsstandorte außerhalb Walldorfs verantwortlich und berichtet direkt an den Vorstand, dem seit zwei Jahren auch Vishal Sikka angehört – ein Inder.