Peter Schoof ist Vizepräsident im Bereich Human Resources und Programs bei der Deutschen Post DHL in Bonn. Er ist unter anderem für die Bereiche Personalkennzahlen und -steuerung, Personalbedarfsplanung und Personal-IT zuständig. Zuvor war er über 20 Jahre lang in ganz verschiedenen Bereichen bei der Daimler AG tätig - vom Vertrieb über Finanzen bis zur HR-Abteilung. Dieses sogenannte crossdimensionale Wechseln ist die Antwort auf den Fachkräftemangel, da sind sich die Experten einig. Allerdings nur, wenn es innerhalb des selben Betriebs geschieht, wie es bei Schoof und Daimler der Fall gewesen ist.
"Wer es seinen Mitarbeitern nicht ermöglicht, von Position zu Position zu wechseln, wird zusehen müssen, wie sie gehen", sagt beispielsweise Adam Miller, Gründer und CEO von Cornerstone OnDemand, einem Anbieter von Talent Management Software. Auch Schoof sieht viel Gutes im Gang durch die einzelnen Abteilungen. "Man kann von allem etwas in die neue Position mitbringen", sagt er und verweist auf den Gedanken des lebenslangen Lernens.
Der Blick nach innen fehlt
Das Problem ist: In den meisten Unternehmen ist das überhaupt nicht vorgesehen. Wer als Tellerwäscher anfängt, wird Tellerwäscher bleiben und kein Millionär werden. "Wir haben Millionen von Talenten, aber die dürfen einfach nicht", bestätigt Armin Trost, Professor an der Business School der Universität Furtwangen. Die Argumentation: Schließlich habe der Mitarbeiter das noch nie vorher gemacht.
12 Karriere-Mythen
Nein! In der Realität gibt es diese Altersschranke oft gar nicht, glaubt Headhunter Marcus Schmidt: „Manche Mandanten suchen sogar explizit Führungskräfte ab 50, weil sie viel Wert auf Erfahrung legen und nicht wollen, dass der Neue gleich wieder weiterzieht.“ Zudem gilt in Deutschland seit 2006 das Allgemeine Gleichbehandlungsgesetz, das eine Diskriminierung aus Altersgründen verbietet.
Seine Erfahrungen hat Schmidt in dem Buch „Die 40 größten Karrieremythen“ niedergeschrieben. Handelsblatt Online hat die spannendsten Zitate ausgewählt.
„Die Frage, ob man promovieren soll oder nicht, hängt von der angestrebten Karriere ab“, sagt Schmidt. Denn die Promotion koste immer auch Zeit – in der Diplomanden ein vergleichsweise geringes Gehalt beziehen. „Nicht alle jungen Berater, Anwälte und Wirtschaftsprüfer wollen in einem Unternehmen zum Partner aufsteigen oder erreichen dieses Ziel.“
Falsch! Entscheidend für die Karriere sei nicht, bei welchem Unternehmen man arbeite, sondern welche Aufgaben und Entfaltungsmöglichkeiten man habe, sagt Personalberater Schmidt. „Gerade in weniger etablierten Unternehmen gibt es oftmals spannendere und weniger standardisierte Aufgaben als in Großkonzernen“, so Schmidt.
Im Gegenteil: Eigene, gut argumentierte Überzeugungen hält Headhunter Marcus Schmidt für unabdingbar. „Wer nur mitläuft, um ja keinen Fehler zu machen, kann nichts Herausragendes leisten und wird nicht dauerhaft auf sich aufmerksam machen“, so Schmidt. So könne man sich nicht profilieren oder für die nächsten Ebenen empfehlen.
Die deutsche Wirtschaft zeigt ein anderes Bild: Absolventen hätten sich selten in die Führungsetage hochgearbeitet, sagt Schmidt. Anders als der Doktortitel ist der MBA zudem kein normierter akademischer Grad, seine Vergabe wird also grundsätzlich nicht staatlich geregelt oder kontrolliert. Wer Studiengebühren von bis zu 70.000 US-Dollar auf sich nehme, solle deshalb das Renommee der Schule immer überprüfen.
Muss man heute studieren, wenn man Karriere machen will? Nein, glaubt Headhunter Marcus Schmidt. Und einige prominente Konzernlenker geben ihm recht: Telekom-Chef René Obermann etwa hat sein Studium abgebrochen, und auch Klaus-Peter Müller, bis 2008 Vorstandsvorsitzender der Commerzbank und jetziger Aufsichtsratsvorsitzender, hat nie studiert.
Die Position mit Perspektive sei nicht immer die am besten bezahlte, sagt Marcus Schmidt. So könne sich für ein renommiertes Traineeprogramm ein kurzfristiger Gehaltsverzicht durchaus auszahlen - etwa, wenn das ausbildende Unternehmen in seiner Branche als Kaderschmiede gilt.
Nicht immer, sagt Headhunter Marcus Schmidt – stattdessen kann der Auslandseinsatz sogar zum Nachteil werden. „Oftmals sind es die Daheimgebliebenen, die dann verbleibende Inlandsposten unter sich aufteilen“. Sie säßen dann auf Stühlen, auf die Auslandsrückkehrer vergeblich spekulieren.
Wer auf standardisierte Einstiegsprogramme in Unternehmen mit hohem Bekanntheitsgrad setze, müsse auch in Kauf nehmen, dass die eigene Berufslaufbahn nachgemacht wirkt, sagt Personalberater Marcus Schmidt. „Gehen Sie eigene Wege. Suchen Sie Ihren Einstieg ruhig gegen den Strich. Probieren Sie etwas aus, was sie wirklich interessiert.“
Falsch, glaubt Headhunter Marcus Schmidt. Ebenso wichtig wie der tatsächliche Zeiteinsatz sei der gefühlte Zeiteinsatz. Und der definiere sich auch durch die Befriedigung mit der getanen Arbeit. „Wer es schafft, aus seines Arbeit weitgehend Befriedigung zu ziehen, muss auch nicht Karriereschablonen zum persönlichen Zeiteinsatz nachjagen.“
Tatsächlich finde sich diese „gläserne Decke“ vor allem in den Köpfen der männlichen Entscheider, glaubt Schmidt. Für weibliche Führungskräfte scheine sie hingegen kein Thema zu sein. „Viele Beratungsunternehmen und große Konzerne bitten uns öfter sogar explizit, nach weiblichen Kandidatinnen zu suchen.“
„In der Krise wählen Unternehmen bei der Besetzung von Stellen zwar sorgfältiger aus. Aber sie stellen trotzdem noch ein“, ist die Erfahrung von Marcus Schmidt. Gerade in Phasen des Umbruchs gebe es etwa die Chance zur Übernahme von Restrukturierungsjobs, bei denen wirklich die Fähigkeit der Verantwortlichen zählt.
Schuld daran sind vor allem die Personaler, sagt Trost. Sie denken ausschließlich in Vakanzen und haben keinen Blick für das Potenzial, das in den eigenen Reihen schlummert. In naher Zukunft kann dieser Fehler den Unternehmen teuer zu stehen kommen. "30 Prozent der Arbeitnehmer in Deutschland, Österreich und der Schweiz gehören zur Generation der Babyboomer, sind also über 60. Sie gehen in den nächsten fünf Jahren in Rente", sagt Miller und verweist auf eine Studie der Wirtschaftsprüfungsgesellschaft Deloitte. Man müsse sich deshalb von dem Gedanken frei machen, der Fachkräftemangel sei Zukunftsmusik und statt dessen überlegen, wie man die existierenden Talente findet und fördert.
Immerhin haben das 79 Prozent der befragten Unternehmen in Deutschland verstanden: "Im Bereich der Personalgewinnung zeichnet sich ein Paradigmenwechsel ab: Mittlerweile wird versucht Potenzial zu erkennen und zu nutzen," sagt Michael Geke, Partner bei KPMG und Leiter des Bereichs HR Consulting. "Aufgrund des demographischen Wandels fehlen Unternehmen künftig qualifizierte Mitarbeiter. Umso wichtiger wird es, Talente innerhalb und außerhalb des Unternehmens frühzeitig zu identifizieren, sie zu entwickeln und langfristig zu binden."
So steht es um die Personalplanung in deutschen Unternehmen
85 Prozent aller Personaler entwickeln die Strategie zur Personalbeschaffung ausschließlich mit der Geschäftsleitung - und fragen bei den Fachbereichen gar nicht erst nach.
Quelle: Studie "Personalbedarfsplanung und -beschaffung in Unternehmen" der Unternehmensberatung Hays.
82 Prozent berücksichtigen keine Freiberufler bei der strategischen Personalplanung.
81 Prozent aller Personalverantwortlicher sind unzufrieden mit der Deckung ihres Personalbedarfs.
72 Prozent der Fachbereiche sehen sich in der Hauptverantwortung bei der Personalbeschaffung.
58 Prozent legen eine Personalstrategie zur Bindung festangestellter Mitarbeiter an.
Eine Studie von Cornerstone OnDemand zeigt, dass 59 Prozent der Chefs sogar Angst haben, ihre Leistungsträger zu verlieren. Deshalb versuchen sie sie mit Weiterbildungen und Beförderungen an sich zu binden. Interne Rekrutierung heißt das Stichwort. In den nächsten zehn Jahren soll vor allem in dieses Feld investiert werden, so das Ergebnis einer KPMG-Studie.
Trotzdem wird laut der Studie von Cornerstone OnDemand nur ein Drittel der vakanten Stellen intern besetzt - und das geht oft schief. "Internes Recruiting funktioniert in den meisten Unternehmen genau wie externes: Da wird eine Anzeige im Intranet geschaltet und dann gewartet, dass sich jemand bewirbt", weiß Trost.
Doch so sollte es schon bei externen Ausschreibungen nicht laufen, wie Miller sagt. Er ist überzeugt, dass Unternehmen deutlich mehr auf Potenzial achten müssen, anstatt auf das beste Zeugnis. Wer die Talente im eigenen Unternehmen finden will, müsse dafür "weit unten in den Hierarchien - sprich bei den "Young Professionals" - nachsehen".
Personalern mangelt es an Kompetenz
"Das Entdecken von Talenten kann eine Personalabteilung nicht allein leisten", räumt Geke von KPMG zur Verteidigung der HR-Abteilungen ein. "Viele Führungskräfte verfügen heute noch nicht über die dazu benötigten Fähigkeiten." Das beschränkt sich aber leider nicht nur auf das Schleifen roher Diamanten, wie die Studie "HR 4 HR" des Beratungsunternehmens Kienbaum unter 180 Managern und Mitarbeitern aus rund 120 deutschen Unternehmen sowie 425 Studierenden belegt.
Das Ergebnis: Jeder Dritte Personaler erfüllt offenbar nicht die ihm gestellte Aufgabe. Mit Beziehungspflege kenne sich der gemeine HR-Manager zwar aus, allerdings hapere es bei strategischem und business-orientiertem Denken. Also: Wen braucht das Unternehmen? Nicht: Wen finde ich nett. Das sei aber leider ein häufiges Einstellungskriterium, wie Carsten Rath von der Managementberatung RichtigRichtig.com sagt: "Wir neigen oft dazu, Menschen einzustellen, die uns selbst möglichst ähnlich sind." Statt nach dem geeigneten Kandidaten zu suchen, castet sich der Personalchef also seinen künftigen Golfkumpel. Die gute Nachricht: Die Personaler geben das auch selber zu.
Personaler halten sich für überqualifiziert
Die internationale Unternehmensberatung Hay Group hat für die Studie "Personalbedarfsplanung und –beschaffung in Unternehmen" insgesamt 303 Unternehmen, darunter 169 Fachbereichsleiter, 79 Personal- und 55 Einkaufsleiter, zu ihrem Personalbedarf befragt und wie sie ihre Fachkräfte gewinnen. Dabei gaben 62 Prozent der Personaler an, dass es ihnen schwerfalle, die richtigen Kandidaten für die jeweiligen Stellen zu finden. Deshalb werden 37 Prozent der ausgeschriebenen Stellen mit ungeeigneten Bewerbern besetzt.
Das ist nicht nur ärgerlich, sondern auch ein erheblicher Kostenfaktor: Auf mehr als 6000 Euro beziffern die Personalmanager die Kosten, die entstehen, wenn ein Job neu besetzt werden muss. Bei Managern seien Fehlentscheidungen noch deutlich teurer - ganz abgesehen von dem sinkenden Ansehen der HR-Abteilungen. "Die mangelnden Kompetenzen schmälern das Ansehen der HR-Abteilung innerhalb und außerhalb des Unternehmens", bestätigt Thomas Faltin, Partner und Senior Direktor bei Kienbaum Management Consultants. Immerhin haben die Personaler, laut der Kienbaumstudie, ein gesundes Selbstbewusstsein: 43 Prozent sind demnach der Meinung, dass sie die Kompetenzanforderungen übertreffen, also überqualifiziert sind.
Endstation Vorstellungsgespräch
Hat die HR-Abteilung es geschafft, geeignete Bewerber zu identifizieren, geht die Pannenserie weiter. Fehler im Vorstellungsgespräch machen nämlich nicht nur nervöse oder schlecht vorbereitete Bewerber. Statt die potentiellen neuen oder auch alten Mitarbeiter auf ihre Leidenschaft und ihre beruflichen Erfahrungen hin zu überprüfen, findet ein standardisiertes Laientheater statt, das lediglich ein verzerrtes Bild des Bewerbers abliefert: "Wo sehen Sie sich in zehn Jahren?", "Warum sollten wir Sie einstellen?", "Warum wollen Sie bei uns arbeiten?", "Wie gehen Sie mit Stress um?", "Was würden Ihre ehemaligen Kollegen oder Ihr ehemaliger Chef über Sie sagen?" Wer die Standardantworten beherrscht, ordentlich angezogen ist und dazu noch nett lächelt, dürfte auf der sicheren Seite sein.
20 fiese Fragen, 20 clevere Antworten im Vorstellungsgespräch
Ich bin sehr ungeduldig. Deshalb erwarte ich, dass ich mich schon bei der ersten Aufgabe beweise - und mute mir manchmal zu viel zu. Aber ich arbeite an mir: Ich versuche, gewisse Aufgaben abzulehnen oder zu delegieren.
Vielleicht in 20 Jahren - aber dann werden Sie wahrscheinlich auf einer anderen Position sein. Falls Sie dann einen guten, treuen Angestellten brauchen, kann ich Ihnen vielleicht helfen.
Ich habe durch die häufigen Wechsel viele Erfahrungen gesammelt - und davon habe ich profitiert. Denn dadurch kann ich Probleme kreativ lösen.
Ich schätze mich selbst als ehrgeizig ein, aber auch als realistisch. Solange ich in meiner Position lernen und mich verbessern kann, bin ich zufrieden.
Ich habe hart daran gearbeitet, meinen Job zu behalten, während viele Kollegen gekündigt wurden. Daher hatte ich keine Gelegenheit, mich nach einem anderen Job umzusehen.
Ich würde neue Absatzmärkte suchen und gleichzeitig unsere Ingenieure dazu anregen, das Produkt so zu verändern, dass es wieder mehr Marktwert bekommt.
Nachdem ich mich von dem Schock erholt habe, haben mich die Kündigungen stärker gemacht. Ich habe immer geschafft, wieder aufzustehen und mir einen neuen Job zu suchen, der mir mehr Verantwortung gibt, mehr Gehalt einbringt und mich langfristig zufriedener macht. Ich habe die Kündigungen einfach als Chance auf einen Neustart gesehen.
Manchmal muss man einen Schritt zurückmachen, um die Karriere voranzubringen. Außerdem könnte ich das Unternehmen dann von Grund auf kennenlernen.
Philosophie hat mich nicht für dieses Berufsfeld speziell qualifiziert. Aber es hat mich dazu gebracht, meine Zukunftsaussichten zu überdenken. Und nun weiß ich: Es ist sinnlos, nach einem Beruf zu streben, nur weil er Prestige und Geld bringt.
Ich denke, dass ich am besten geeignet bin - und nur das sollte zählen. Ich habe bereits im Ausland gearbeitet. Daher bin ich flexibel und würde kaum Einarbeitungszeit benötigen.
Dieser Job ist mein Traumberuf, sonst säße ich jetzt nicht hier. Ich würde mich freuen, Ihrem Unternehmen beim Aufstieg zu helfen und meine Qualitäten sinnvoll einzubringen.
In den USA leben rund 320 Millionen Menschen. Angenommen von ihnen fahren 25 Millionen gerne Ski. Davon haben sicherlich gut 20 Millionen ein eigenes Paar Ski. Bleiben also fünf Millionen Menschen übrig, die sich Ski leihen müssen. Rechnet man die Touristen dazu, kommt man vielleicht auf etwa 7,5 Millionen Paar im Jahr.
Ich würde vorschlagen, beide Kandidaten für eine Testphase einzuladen. Sie könnten zwei Wochen lang im Unternehmen arbeiten und wir würden beobachten, wie sie sich schlagen. Qualität hat nichts mit dem Geschlecht zu tun.
Ich versuche, jede Aufgaben so sorgfältig wie möglich zu erledigen und gucke nicht pausenlos auf die Uhr. Daher kann ich die genaue Stundenzahl nicht sagen. Aber mir ist Qualität eh wichtiger als Quantität.
Zunächst würde ich immer zuerst meinen Chef fragen, wie er oder sie mit einem Projekt umgehen würde. Wenn sich dann herausstellt, dass mein Chef sich einen Angestellten wünscht, der ein "Macher" ist, zeige ich gerne Eigeninitiative. Die eigentliche Herausforderung ist doch, sich an sein Arbeitsumfeld anzupassen - und da bin ich flexibel.
Ich kann glücklicherweise sagen, dass mir noch nie ein wirklich teurer Fehler unterlaufen ist. Aber generell finde ich Fehler - solange sie keine fatalen Folgen habe - nicht schlimm. Solange man sie nicht zwei Mal macht.
Ich persönlich denke, es ist wichtiger glücklich zu sein, auch wenn es nie schaden kann, kompetent und erfahren zu sein. Das hilft dabei, sich neue Möglichkeiten zu schaffen. Oft geht aber auch beides zusammen, das ist dann die ideale Kombination.
Ich bin weder schüchtern noch eine graue Maus. Also kann es gut sein, dass ein oder zwei frühere Arbeitskollegen dachten, ich sei unflexibel. Aber in Mitarbeitergesprächen und in meinen Referenzen fiel und fällt dieses Adjektiv nie, ebenso wenig wie „verbissen“. Ich kann gleichzeitig hartnäckig und flexibel sein.
Zuerst würde ich versuchen, diese Person für ihre eigenen Erfolge stärker zu loben. Manchmal hilft das schon. Wenn das nichts hilft, würde ich eine Verabredung mit dem Kollegen treffen, dass wir jeweils unsere eigenen Ideen dem Chef vorstellen - damit dieser sieht, wer welchen Erfolg erzielt. Funktioniert auch das nicht, würde ich das Problem offen ansprechen und ausdiskutieren.
Es könnte ein mögliches Risiko sein, dass man kaum in Kontakt mit den wichtigen Personen kommt - zumindest nicht in idealem Maße. Auf der anderen Seite können Telefonkonferenzen und Email ja auch weiterhelfen.
Was Personaler anders machen müssen
Sollte dem Personaler die Nase des Bewerbers dann doch nicht gepasst haben, bekommt der oft nicht einmal eine Absage. Thomas Gruhle von der Hay Group rät Personalern allerdings dringend dazu, auch den Bewerbern ein Feedback zu geben, die es nicht in die engere Auswahl schaffen. "500 Bewerber für 50 Stellen bedeuten 450 Enttäuschungen. Wenn sich diese abgelehnten Bewerber vom Unternehmen ungerecht behandelt fühlen, reden sie mit anderen über ihren Frust", sagt . Darunter leidet das Image des Arbeitgebers.
Das alles wirft kein gutes Licht auf die Personalverantwortlichen. "Wenn ein Unternehmen heute gute Leute einstellt, geschieht das häufig nicht wegen HR, sondern trotz HR", fasst Trost von der Uni Furtwangen die Lage zusammen.
Damit sich an der Arbeit der Personalabteilungen und somit letztlich am Fachkräftemangel der Unternehmen etwas ändert, sind also sowohl ein Umdenken als auch neue Strukturen nötig: "Um die geeigneten Kandidaten zu erkennen, braucht es interne Headhunter, die frühzeitig feststellen, ob jemand das Potenzial zum Chef hat und ihn dann vorschlagen und aufbauen", sagt der Experte.
Das gelte jedoch nicht nur für zukünftige Manager. "Stellen wir uns einmal vor, jemand ist Buchhalter in einem Unternehmen, der ein enormes Verkaufsgeschick hat. Warum soll man den nicht befähigen, im gleichen Betrieb in den Verkauf zu wechseln? ", fragt Trost. Dafür müsse man aber eben aufhören, nur auf Zeugnisse und starre Stellenprofile zu schauen und sich fragen, was ein Mitarbeiter für eine Stelle unbedingt an Kompetenz mitbringen muss und was er lernen kann. Bei Führungspositionen gelte dasselbe.
"Wenn man einmal fragt, auf welche Kriterien bei Managern geachtet wird, dann heißt es: Wie hat er sich entwickelt? Brennt er für den Job? Kann er ein Vorbild sein? Hat er feste Prinzipien, die er vertritt und fällt nicht einfach um?", schildert Trost seine Erfahrungen. Von Chinesisch-Kenntnissen, Einser-BWL-Studium und der prestigeträchtigen Auslandserfahrung sei dagegen nie die Rede.
Der Survival-Guide für Berufseinsteiger
Nur neun Prozent der Arbeitgeber sagen, dass Schulen und Universitäten ohne Mängel arbeiten. Der Rest ist unzufrieden mit dem, was die jungen Auszubildenden wissen. Thilo Braun und Martin Laschkolnig haben einen Ratgeber für Karriere-Einsteiger herausgegeben („Die Bildungslücke“, Börsenmedien Verlag). Die Kernthesen in aller Kürze.
Verdiene ich es, glücklich zu sein? Über 90 Prozent der Deutschen haben zum Teil ernsthafte Zweifel, diese Frage mit „ja“ zu beantworten. Viel zu oft fehlt es an Selbstwertgefühl – übrigens gerade bei den Menschen, die arrogant auftreten. Gelassene Typen balancieren Wert und Kompetenz aus.
Respekt verschaffen Sie sich nicht, indem Sie auf den Tisch hauen. Verwechseln Sie nicht Härte mit Stärke. Wer stark ist, muss nicht hart sein, und das verschafft Respekt. Und der kann nur auf Augenhöhe funktionieren. Denken Sie daran: Das Lateinische „respicere“ bedeutet „zurückblicken“.
Der erste Schritt ist der Unterschied zwischen Sinn und Gehorsam. In der Schule muss man Dinge tun, im Berufsleben verändert sich das Paradigma der Disziplin im Idealfall hin zu Verantwortung. Man sollte wissen, was wann zu tun ist und einen klugen Umgang mit Energie, Tempo und Dynamik pflegen. Zudem zählt Teamfähigkeit viel mehr als in der Schule: Man kann nur gemeinsam ans Ziel kommen.
Eines der wesentlichsten Dinge, die an Schulen unzureichend erlernt werden, ist Zeitmanagement und das optimale Setzen von Prioritäten. Entdecken Sie Ihre persönlichen Zeitfallen (schlechte Planung, falsche Ziele oder Prioritäten, ständige Störungen, Ablenkungen…). Und ziehen Sie regelmäßig Bilanz über Ihr Zeitmanagement.
Konflikte sind im Berufsalltag nicht zu vermeiden und der Umgang mit ihnen entscheidend für das Fortkommen im Betrieb und die Lebensqualität. Allerdings bereiten Pädagogen junge Leute nur unzureichend darauf vor, kein Wunder angesichts der Umstände. Lernen Sie, Mobbing schnell zu erkennen und gehen sie Problemen nicht aus dem Weg. Offenheit, Zuhören, Perspektivenwechsel und geschicktes Reden kann man lernen.
Wissen ist die eine Dimension – doch damit allein wird niemand zur Führungsfigur. Charisma zu entwickeln gelingt einigen Schülern von selbst, aber jeder kann es entwickeln zum Beispiel bei der Beantwortung folgender Fragen: Sind Sie verbindlich in Ihrem Auftreten? Können Sie sich und andere begeistern? Ergreifen Sie die Initiative? Berücksichtigen Sie die Perspektiven anderer? Beherrschen Sie nonverbale Kommunikation? Sind Sie authentisch?
Kommunikation ist das A und O. Überlegen Sie nicht, was Sie sagen wollen – sondern was bei Ihren Empfängern ankommen soll. Widmen Sie Überschriften und Betreffzeilen besonders viel Zeit. Überlegen Sie auch, was Sie beim Schreiben weglassen können. Verlieben Sie sich nicht in Formulierungen.
Wenn man etwas von den US-Amerikanern lernen kann, dann das "Tellerwäscher-Denken". Dass sie die Initiative ergreifen in dem Glauben, alles schaffen zu können. Haben Sie Mut, entdecken Sie Ihre Antreiber und glauben Sie an sich!
Die Buchautoren weisen auch darauf hin, dass es Defizite gibt bei der Vorbereitung der jungen Menschen im Hinblick auf den Umgang mit ihrem Körper: Ernährung, Bewegung, Alkohol und Rauchen. In einem der Gastbeiträge geht es um diese Faktoren, die einer erfolgreichen Karriere sehr oft im Wege stehen.
"Immerhin haben - global betrachtet - 93 Prozent der CEOs bemerkt, dass sich etwas ändern muss", sagt Miller von Cornerstone OnDemand. Er ist überzeugt, dass Unternehmen, die trotz des demographischen und gesellschaftlichen Wandels an ihren bisherigen Recruitingmethoden festhalten, untergehen werden. "Die Millenials werden fünf bis sieben Karriereschritte in ihrem Berufsleben machen, nicht fünf Jobs", sagt er. Dementsprechend sei es am Arbeitgeber, dafür zu sorgen, dass die junge Generation dies in einem Betrieb tun könne. Jeder Chef müsse sich fragen, wie treu er seinen Mitarbeitern gegenüber sei und wie flexibel das Unternehmen auf die Bedürfnisse und Karriereziele der Mitarbeiter eingehen wolle. Dementsprechend müssen die HR-Abteilungen umstrukturiert und die Personaler gecoacht werden.
Transparenz ist wichtig
Trotzdem muss kein Personaler Angst haben, zum persönlichen Karriereberater jedes einzelnen Mitarbeiters zu werden.
Gerade in den unteren Hierarchieebenen, in denen es darum geht, Mitarbeiter durch entsprechende Förderung und Beförderung zu motivieren und an das Unternehmen zu binden, ist so etwas gar nicht nötig. "Entweder nimmt man die Leute an die Hand und sagt: Guck mal, da ist eine Stelle frei, die zu dir passt oder man sorgt dafür, dass solche Dinge transparent sind, damit sich die Leute selbst darum kümmern können", sagt Trost. Letzteres würde den Personalern die Arbeit sogar deutlich leichter machen.
Dafür brauche es noch nicht mal ein unternehmenseigenes Karriereportal oder ein Betriebs-Facebook, es würde schon reichen, wenn man in eine andere Abteilung gehen und mit den Kollegen reden könnte, so Trost. "Dafür sind viele Unternehmen viel zu hierarchisch aufgestellt. Da ist eine Abteilung genau das: eine Teilung." Beim klassischen Arbeitgeber von gestern sind Austausch und Transparenz unerwünscht.
