HR-Report 2014: Hauptsache, der Chef hat's drauf

HR-Report 2014: Hauptsache, der Chef hat's drauf

von Kerstin Dämon

Wenn der Chef gut ist, kommt der Erfolg von ganz allein: Während Unternehmen in Österreich und der Schweiz auf Fachkräfte-Jagd sind, konzentrieren sich die Deutschen auf die Führungsriegen. Denn da hapert es häufig.

Ein Unternehmen steht und fällt mit den Managern, die es leiten. Das sehen zumindest die deutschen Geschäftsführer, HR- und Fachbereichsleiter so, die für den HR-Report des Personaldienstleisters Hays Rede und Antwort gestanden haben.

Demnach ist Führung der entscheidende Faktor, um das Unternehmen zu stabilisieren. Gut ausgebildete Mitarbeiter zu finden und an das Unternehmen zu binden, damit sie nicht von der Konkurrenz abgeworben werden, folgt immerhin auf Platz zwei.

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Der Hays HR-Report

  • Herkunft der Befragten

    Der HR-Report 2014/2015 basiert auf der Onlinebefragung von 665 Entscheidern". Mit 65 Prozent stammt der größte Teil aus Deutschland, 16 Prozent kommen aus Österreich und 18 Prozent aus der Schweiz.

  • Die Positionen

    20 Prozent der Befragten gehören der Unternehmensleitung an, 28 Prozent sind Führungskräfte aus dem HR-Bereich, 30 Prozent Führungskräfte aus Fachabteilungen und insgesamt 21 Prozent Mitarbeiter ohne Führungsverantwortung.

  • Geschlecht und Alter der Befragten

    Wie bereits in den Vorjahren nahmen mehr männliche (59 Prozent) als weibliche Befragte (39 Prozent) am HR-Report teil. Bei den Altersgruppen sind auch 2014 mit 38 Prozent die Entscheider
    am häufigsten vertreten, die 50 Jahre und älter sind. 36 Prozent zählen zu den 40- bis unter 50-Jährigen, und 25 Prozent sind bis 40 Jahre alt.

  • Unternehmensgröße

    52 Prozent der Befragten kommen aus Unternehmen mit weniger als 1.000 Mitarbeitern, 22 Prozent aus Betrieben mit 1.000 bis unter 5.000 Beschäftigten und 26 Prozent arbeiten in Unternehmen mit 5.000 und mehr Mitarbeitern.

  • Die Branchen

    37 Prozent der Entscheider, die am HR-Report teilnehmen, vertreten Industrieunternehmen, etwas mehr den Dienstleistungsbereich (44 Prozent), die verbleibenden 19 Prozent sind dem Öffentlichen Sektor zuzurechnen.

Dementsprechend haben sich die deutschen Entscheider vorgenommen, die Führungsetagen auszubauen und ihre Manager zu schulen. Besonders stark pochen darauf die Befragten aus der HR-Bereich, also aus dem Personalwesen.

In Österreich stehen dagegen die Mitarbeiterbindung und die Etablierung einer Work-Life-Balance für die Mitarbeiter weit oben auf der Prioritätenliste der Manager. Die Unternehmer aus der Schweiz legen dagegen sehr viel Wert auf die Talentförderung. Die spielt in Deutschland eher eine untergeordnete Rolle.

Was sich Manager für 2014 und 2015 vorgenommen haben

  • 42 Prozent

    Für den HR-Report 2014/2015 des Personaldienstleisters Hays wurden 665 Entscheider aus Deutschland, der Schweiz und Österreich befragt, welche Baustellen, sie im kommenden Jahr anpacken wollen. 42 Prozent gaben an, die Führung im Unternehmen ausbauen zu wollen. Im Jahr 2013 sagten das noch 37 Prozent.

  • 40 Prozent

    Für 40 Prozent der Befragten steht die Mitarbeiterbindung an oberster Stelle: fähige Kräfte sollen nicht zur Konkurrenz abwandern.

  • 37 Prozent

    Ihre Unternehmenskultur wollen 37 Prozent weiter entwickeln. In den Vorjahren hielten das noch 47 Prozent (2013), beziehungsweise 48 Prozent (2012) für sehr wichtig.

  • 34 Prozent

    34 Prozent wollen mehr Talente in den eigenen Reihen fördern.

  • 33 Prozent

    Für 33 Prozent ist es wichtig, die Beschäftigungsfähigkeit der Mitarbeiter zu fördern. In den Vorjahren maßen die Entscheider diesem Punkt mit 36 Prozent (2013), 39 Prozent (2012) und 42 Prozent (2011) noch deutlich mehr Bedeutung bei.

  • 30 Prozent

    30 Prozent wollen dagegen die Wor-Life-Balance für Mitarbeiter etablieren.

  • 27 Prozent

    Gut ein Drittel hat sich vorgenommen, die Arbeitsstrukturen im Unternehmen zu flexibilisieren.

  • 22 Prozent

    Rund ein Viertel will im kommenden Jahr neue Mitarbeiter gewinnen.

Was die Prioritäten angeht, gibt es jedoch nicht nur regionale Unterschiede: So ist für deutsche Betriebe mit weniger als 1000 Beschäftigten die Mitarbeiterbindung deutlich wichtiger als ein smarter Chef. Egal, wer das Unternehmen steuert, Hauptsache, die Angestellten bleiben, scheint dort die Devise zu sein.

Unternehmen ab 1000 Mitarbeitern gewichten dagegen die Themen Flexibilisierung der Arbeitsstrukturen, Steuerung der demografischen Entwicklung und das systematische Talentmanagement stärker. Betrachtet man einzelne Branchen, ist es dem Dienstleistungssektor deutlich wichtiger, die Führung auszubauen als der produzierenden Industrie.

Doch unabhängig von Unternehmensgröße, Nation oder Wirtschaftssektor: Die Befragten wollen keine analytischen Experten mehr an der Spitze, sondern den verständnisvollen Kameraden. Der Fokus von Führungsaufgaben hat sich in Richtung Mitarbeiterorientierung entwickelt, heißt es entsprechend im Report. Sozialkompetenz werde mit weitem Abstand als das wichtigste Kompetenzfeld für Führung angesehen. "Führung bindet die Kompetenz der Mitarbeiter immer stärker ein und beteiligt sie aktiv", sagt Klaus Breitschopf, CEO der Hays AG.

Chefs müssen lernen, den Mitarbeitern zu vertrauen

Das sei allerdings noch nicht überall angekommen, viele Führungskräfte hielten an der Rolle als Controller und Bewahrer fest. "Das wirkt sich zunehmend negativ auf das Geschäft und die Mitarbeiterbindung aus", so Breitschopf. Besonders schwer fällt es den Managern, loszulassen, wie der Report zeigt. 55 Prozent gaben an, dass es ihnen große Probleme bereite, den Mitarbeitern mehr Eigenverantwortung zuzugestehen und sie weniger stark zu kontrollieren. 48 Prozent sagten, dass es ihnen schwer falle, statt einer Anwesenheits- eine Ergebnisorientierung einzuführen.

10 Tipps für den perfekten Chef

  • Ein perfekter Chef macht Fehler

    Jeder Mensch macht Fehler, denn Menschen sind nicht perfekt. Durch diese Eigenschaft werden Menschen überhaupt erst liebenswert. Wichtig ist jedoch, dass wir um unsere Fehler wissen und Wege finden, wie diese Fehler behoben werden können. Fehler, richtig verstanden, führen zu einer Weiterentwicklung der eigenen Persönlichkeit und des Unternehmens.

  • ... ist nicht perfekt

    Es ist daher verwunderlich, warum immer noch so viele Chefs meinen, dass sie perfekt sind. Eine solch grobe Selbstüberschätzung führt letztlich zu Arroganz und einem Stillstand an Wachstum (sowohl persönlich als auch unternehmerisch).

  • ... verbessert sich ständig

    Darin liegt die Größe eines wirklich „perfekten“ Chefs. Er verwendet die Kenntnis seiner Fehler für die persönliche Weiterentwicklung. Gute Führungspersönlichkeiten meinen nicht, „jemand zu sein“, sondern verstehen sich als „jemand, der wird“ und zwar jeden Tag ein wenig mehr.

  • ... ist Menschenfreund

    Eine wesentliche Eigenschaft von „perfekten“ Chefs ist, dass sie Menschen mögen. Viele so genannte Führungskräfte mögen aber nicht einmal sich selbst, geschweige denn andere Menschen. Unter solchen Umständen wird Führung nur schwer möglich sein. Um exzellent zu sein, muss man das, was man tut, lieben. Und um exzellent zu führen, muss man Menschen lieben.

  • ... ist Teamplayer

    Der „perfekte“ Chef sagt und meint „Wir!“ und nicht „Ich!“ Er ist ein Teamspieler. Im 21. Jahrhundert werden nur Teams gewinnen und nicht Einzelspieler. Die Mondlandung beispielsweise war auch nicht das Werk eines einzelnen Menschen, sondern das mehrerer tausend Ingenieure, auch wenn die visionäre Kraft eines Wernher von Brauns dahinter stand. Aber er hätte es niemals alleine geschafft.

  • ...fordert Menschen

    Der „perfekte“ Chef fordert Menschen heraus. Er will Leistung erleben und regt Menschen an, sie zu erbringen. Dabei orientiert er sich nur ungern am Durchschnitt, sondern an Spitzenleistungen. Der „perfekte“ Chef gibt sich mit dem zweitbesten Ergebnis nicht zufrieden.

  • ... ist fachlich selten der Beste

    Von dem Gedanken, stets der Beste in allen Bereichen sein zu wollen, müssen sich Führungspersönlichkeiten trennen. Der „perfekte“ Chef konzentriert sich auf seine Stärken und seine Hauptaufgaben.

  • ... verkörpert Werte

    Grundvoraussetzung eines „perfekten“ Chefs sind gelebte Werte, die von allen Mitarbeitern als Führungsgrundsätze empfunden werden. Nur so entsteht das viel geforderte Vertrauen.

  • ... ist wirksam

    Letztlich geht es um das wesentliche: Der „perfekte“ Chef bewirkt, dass Menschen Ziele erreichen. Das Wesen guter Führung ist Wirksamkeit.

  • ... ist offen für andere Wirklichkeiten

    Meistens halten wir unsere Meinung für die Wahrheit, basierend auf der Wirklichkeit, wie wir sie empfinden. Häufig entspricht unsere Wirklichkeit jedoch nicht der Realität. Der „perfekte“ Chef setzt sich auf den Stuhl des anderen. Wer durch die Augen anderer sieht, entdeckt eine Fülle von Wirklichkeiten.

    Quelle: Perspektive Mittelstand

Viele der Befragten wollen gerne mehr tun, um zum guten Chef zu werden: Aus Sicht der Befragten bestehen die wesentlichen Aufgaben einer Führungskraft zudem darin, eine Feedbackkultur zu etablieren (71 Prozent), Mitarbeiter zu motivieren (69 Prozent) und ihnen Entwicklungsmöglichkeiten aufzuzeigen (66 Prozent). Das operative Tagesgeschäft dagegen nimmt auf der Aufgabenliste der Führungskräfte mittlerweile den letzten Platz ein.


Ansprüche an gute Chefs werden immer höher

Allgemein werden die Anforderungen an Führungskräfte immer anspruchsvoller - oder zumindest so empfunden. Denn ein fachlich völlig ungeeigneter Kumpeltyp soll es ja natürlich auch nicht sein. Führungskräfte sollen zusätzlich zur Fach- und Methodenkompetenz über eine Vielzahl von sozialen und emotionalen Kompetenzen verfügen.

Sie sollen Vorbilder, Visionäre, Praktiker, Diagnostiker, Konzeptentwickler, Konfliktmanager, Gestalter, Lenker und Topentscheider sein, die ihre Mitarbeiter begeistern, motivieren und zusätzlich die Aktionäre glücklich machen. Der Chef von morgen ist eine Eier legende Wollmilchsau.

Was gute Führung ausmacht

  • Flexibilität und Diversität

    Laut einer Umfrage der "Initiative Neue Qualität der Arbeit" unter 400 Führungskräften sind Flexibilität und Diversität sind weitgehend akzeptierte Erfolgsfaktoren. Das Arbeiten in beweglichen Führungsstrukturen, mit individueller Zeiteinteilung und in wechselnden Teamkonstellationen ist aus Sicht der meisten Führungskräfte bereits auf einem guten Weg. Die Idee der Förderung von Unterschiedlichkeit ist demnach in den Unternehmen angekommen und wird umgesetzt. Die Beiträge zur Führungskultur gerade aus weiblichen Erfahrungswelten werden äußerst positiv bewertet.

  • Prozesskompetenz

    Prozesskompetenz ist für alle das aktuell wichtigste Entwicklungsziel. 100 Prozent der interviewten Führungskräfte halten die Fähigkeit zur professionellen Gestaltung ergebnisoffener Prozesse für eine Schlüsselkompetenz. Angesichts instabiler Marktdynamik, abnehmender Vorhersagbarkeit und überraschender Hypes erscheint ein schrittweises Vortasten Erfolg versprechender als die Ausrichtung des Handelns an Planungen, deren Verfallsdatum ungewiss ist.

  • Netzwerke

    Selbst organisierende Netzwerke sind das favorisierte Zukunftsmodell. Die meisten Führungskräfte sind sich sicher, dass die Organisation in Netzwerkstrukturen am besten geeignet ist, um die Herausforderungen der modernen Arbeitswelt zu bewältigen. Mit der kollektiven Intelligenz selbst organisierender Netzwerke verbinden diese Führungskräfte die Hoffnung auf mehr kreative Impulse, höhere Innovationskraft, Beschleunigung der Prozesse und Verringerung von Komplexität.

  • Ende der Hierarchie

    Hierarchisch steuerndem Management wird mehrheitlich eine Absage erteilt. Die meisten Führungskräfte stimmen darin überein, dass Steuerung und Regelung angesichts der Komplexität und Dynamik der zukünftigen Arbeitswelt nicht mehr angemessen sind. Zunehmende Volatilität und abnehmende Planbarkeit verringern die Tauglichkeit ergebnissichernder Managementwerkzeuge wie Zielemanagement und Controlling. Überwiegend wird die klassische Linienhierarchie klar abgelehnt und geradezu zum Gegenentwurf von „guter Führung“ stilisiert.

  • Kooperationsfähigkeit

    Kooperationsfähigkeit hat Vorrang vor alleiniger Renditefixierung. Über die Hälfte der interviewten Führungskräfte geht davon aus, dass traditionelle Wettbewerbsstrategien die Grenzen ihrer Leistungsfähigkeit erreicht haben und das Prinzip Kooperation weiter an Bedeutung gewinnt. Nur noch 29,25 Prozent der Führungskräfte präferieren ein effizienzorientiertes und auf die Maximierung von Profiten ausgerichtetes Management als ihr persönliches Idealmodell von Führung.

  • Persönliches Coaching

    Persönliches Coaching ist ein unverzichtbares Werkzeug für Führung. Mit dem Übergang zur Netzwerkorganisation schwindet der selbstverständliche Schonraum hierarchischer Strukturen. Die Durchsetzung eigener Vorstellungen über Anweisung werde immer schwieriger oder sei gar nicht mehr möglich. Mächtig ist nur, was auf Resonanz trifft. Einfühlungsvermögen und Einsichtsfähigkeit werden dadurch immer wichtiger. Alle Akteure, ob nun Führungskraft oder geführte Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter, bräuchten im Unternehmen mehr Reflexion und intensive Entwicklungsbegleitung.

  • Selbstbestimmung und Wertschätzung

    Motivation wird an Selbstbestimmung und Wertschätzung gekoppelt. Die Führungskräfte gehen davon aus, dass die motivierende Wirkung von Gehalt und anderen materiellen Anreizen tendenziell abnimmt. Persönliches Engagement wird mehr mit Wertschätzung, Entscheidungsfreiräumen und Eigenverantwortung assoziiert. Autonomie werde wichtiger als Statussymbole und der wahrgenommene Sinnzusammenhang einer Tätigkeit bestimme den Grad der Einsatzbereitschaft.

  • Soziale Verantwortung

    Gesellschaftliche Themen rücken in den Fokus der Aufmerksamkeit. In der intuitiven Schwerpunktsetzung der Führungskräfte nimmt die Stakeholder-Perspektive des Ausgleichs der Ansprüche und Interessen von verschiedenen gesellschaftlichen Gruppen einen wachsenden Raum ein. Über 15 Prozent aller frei genannten Beschreibungen im Führungskontext beschäftigen sich mit Fragen der gesellschaftlichen Solidarität und der sozialen Verantwortung von Unternehmen.

Diese Anforderungen kann und muss niemand komplett erfüllen. Jedoch zeigt sich bei fast allen Herausforderungen der Führungskräfte, dass es erhebliche Defizite zwischen Soll und Ist gibt. Das merken auch die Befragten. Ihrer Meinung nach gehört es zu den wesentlichen Aufgaben einer Führungskraft, eine Feedbackkultur zu etablieren (71 Prozent), Mitarbeiter zu motivieren (69 Prozent) und ihnen Entwicklungsmöglichkeiten aufzuzeigen (66 Prozent).

Regelmäßige Mitarbeitergespräche führen wollen 60 Prozent, 56 Prozent halten es für wichtig, ein offenes Ohr für die Belange der Angestellten zu haben.

Eine weitere Herausforderung, der die Führungskräfte gegenüber stehen, ist die Digitalisierung der Gesellschaft und der Arbeitswelt. Dies bringt konservative Firmen und angestaubte Personalabteilungen ins Schwitzen. Da wird sich dann gewundert, dass sich auf die Stellenanzeige in der Zeitung keine Top-Kräfte melden und die neuen jungen Mitarbeiter Transparenz, Mitbestimmungsrecht und sekundenschnelle Antworten verlangen. Change Management heißt es auf Neudeutsch, wenn diese Strukturen aufgebrochen werden müssen.

Das Problem ist, dass den Vorgesetzten die Zeit dafür fehlt, sich mit Mitarbeitern, Feedback und Wohlfühlatmosphäre - also den soften Faktoren - zu beschäftigen. Die breite Mehrheit der befragten Entscheider sieht die mangelnde Zeit für Führungsaufgaben als den wesentlichen "Stolperstein" für Führungsarbeit an.

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Doch immerhin: Die Mehrheit der Manager arbeitet an sich. 56 Prozent der Befragten versucht, durch spezielle interne Trainings die eigenen Führungskräfte weiter zu entwickeln. 41 Prozent der Unternehmen greifen auf externe Trainings und 38 Prozent auf Coaching durch externe Berater zurück.

Erst danach werden Mentoring-Programme mit 32 Prozent und an letzter Stelle Führungskräfte-Assessments mit 27 Prozent genannt. Besonders große Unternehmen mit mehr als 5.000 Mitarbeitern legen Wert darauf, dass sich nicht nur Mitarbeiter, sondern auch Vorgesetzte weiter bilden. Schließlich sollen die Superchefs die Mitarbeiter magnetisch anziehen.

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