Interview Peter Bauer: "Dummheit zulassen"

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InterviewInterview Peter Bauer: "Dummheit zulassen"

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Peter Bauer

von Manfred Engeser

Peter Bauer Warum sich der Osram-Chefkontrolleur für Querdenker und gegen Wohlfühlatmosphäre ausspricht. Und warum ihn Fehler glücklich machen.

WirtschaftsWoche: Herr Bauer, vor wenigen Tagen hat CEO Joe Kaeser Siemens einen radikalen Strukturwandel verordnet, Norbert Reithofer baut BMW zum Anbieter von Elektromobilität um, Energieriesen wie RWE ringen um den Umstieg von Atomkraft auf alternative Geschäftsmodelle: Ist radikaler Wandel die neue Konstante für CEOs?

Bauer: Klar ist zumindest: Wucht und Geschwindigkeit von Veränderungen haben dramatisch zugenommen – durch die Multiplikation von Wissen und effektivere Forschung, durch Globalisierung und Digitalisierung. Letztere verändert fast alle Branchen. Internet-basierte Technologien führen zu einem regelrechten Paradigmenwechsel – ob im Handel, in den Medien, im Verkehr, in allen produzierenden Industrien oder in der Energiewirtschaft. Traditionelle Geschäftsmodelle und Prozesse funktionieren künftig nicht mehr. Während Konzerne mit mehr als 100-jähriger Tradition ums langfristige Überleben kämpfen, kann eine kleine Entwicklerfirma heute mit zehn Mitarbeitern die gesamte Welt bedienen. Der Druck steigt für viele Unternehmen, in den kommenden Jahren Prozesse und Produktportfolio massiv zu überarbeiten.

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Wie gut sind die Unternehmen für diese Herausforderungen gerüstet?

Die meisten Unternehmen, die in Schwierigkeiten geraten, leiden nicht nur unter der Krise ihrer Märkte, sondern insbesondere darunter, wie die Führungsmannschaft auf diese Veränderungen reagiert. Menschen suchen Sicherheit und entscheiden daher auf Basis ihrer Erfahrungen. In einer Zeit umwälzender Veränderungen kann dies sehr hinderlich sein – weil diese Erfahrungen oft nicht mehr relevant sind.

Wie machen sich Unternehmen in dieser Situation wetterfest für die Zukunft?

Das Wichtigste ist, schnell und offen zu sein. Was die Ablösung eines alten Geschäftsmodells so komplex macht, ist die Gleichzeitigkeit der Ereignisse: Einerseits schrumpfen Umsatz und Ertrag des meist größeren, traditionellen Geschäftes sehr schnell. Andererseits soll parallel dazu ein anderer, neuer Arm des Unternehmens stark wachsen. Für die unterschiedlichen Arten von Geschäften braucht man neue Strukturen, andere Methoden der Führung und damit oft auch sehr unterschiedliches Führungspersonal.

Quiz Wie offen bin ich für Wandel?

30 Aussagen, die Auskunft über Ihre Veränderungsbereitschaft geben. Antworten Sie einfach mit "ja" oder "nein". Am Ende wartet die Auswertung auf Sie - sind Sie ein Gewohnheitstier oder ein anpassungsfähiges Chamäleon?

Welche Charaktere und Methoden empfehlen Sie?

In der Krise darf man nicht dezentral, sondern muss zentralisiert, nach klaren Vorgaben und durchaus hierarchisch führen. Für schrumpfende Geschäfte braucht man sehr strukturierte, kosten- und liquiditäts-orientierte Manager. Die Komplexität eines dynamischen Umfelds dagegen braucht dezentrale Entscheidungskompetenz.

Wie wird man allen Aspekten gerecht?

Etwa durch die Abspaltung von Unternehmensteilen, wenn die Synergien geringer sind als die Nachteile, die ich durch die dauernde Suche nach Kompromissen habe. Man sollte möglichst wenig Zeit für die Beschäftigung mit sich selbst benötigen. Gute Unternehmen passen ihre Organisation regelmäßig an, weil sie dadurch immer wieder einen neuen Fokus schaffen.

Was bedeutet das für die Art der Führung?

Man muss eine gewisse Dummheit zulassen, also Diskussionsräume schaffen, in denen nicht nur die bisherigen Kompetenzträger das Sagen haben. Wer schon alles weiß, ist nicht offen für neue Ideen. Intelligente Quereinsteiger sollten bereichsübergreifend über zukunftsfähige Möglichkeiten nachdenken, die sich ein Unternehmen auf Basis vorhandener Fähigkeiten erarbeiten kann. Und es gilt, Input und Kritik aus diesen Reihen nicht nur auszuhalten, sondern lieben zu lernen. Das ist gelebte Innovation – hoch spezialisiertes Erfahrungswissen neu zu kombinieren und auf neue Möglichkeiten übertragen, so wie Spitzenforscher das tun. Oder Unternehmen wie Apple oder Google.

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