Bild: dpaPermanenter Prozess
Die Suche nach dem nächsten CEO beginnt letztlich mit dem ersten Arbeitstag des gerade frisch installierten Chefs. Wer damit erst anfängt, wenn der aktuelle Boss kurz vor dem regulären Ende steht oder wegen mangelnder Leistung nicht mehr zu halten ist, läuft Gefahr, in Zeitnot zu kommen und sich mit zweit- oder drittklassigen Lösungen begnügen zu müssen.
Bild: dpaGefüllte Pipeline
Zwischen drei und sechs Kandidaten sollte der Aufsichtsrat permanent im Köcher haben, die die das Potenzial mitbringen, zumindest mittel- und langfristig den Job an der Spitze ausfüllen zu können. Diese Personen arbeiten idealerweise bereits im Unternehmen. Aber auch externe Kandidaten gilt es zu beobachten – auch mit Hilfe externer Berater.
Bild: FotoliaEigengewächs oder Externer
Ob ein interner oder ein externer Kandidat der bessere CEO für ein Unternehmen ist, hängt stark von dessen Situation ab. Steht das Unternehmen vor einer Umbruchsituation oder steckt gar in der Krise, gilt ein externer Kandidat als besserer Krisenmanager. Er kann leichter mit frischem Blick auf die Probleme schauen und ohne Belastung durch zurückliegende Entscheidungen und persönlichen Bindungen bei Bedarf hart durchgreifen.
Geht es um die weitgehend kontinuierliche Weiterentwicklung bewährter Strategien, vor allem in prosperierenden Zeiten, fahren Unternehmen mit der Berufung von Eigengewächsen an die Spitze meist besser. Wer das Unternehmen länger kennt, hat mehr Akzeptanz in der Belegschaft und kann seine Pläne besser durchsetzen.
Bild: dpa/dpawebOperativer Fachmann
Wer an die Spitze eines Chemieunternehmens berufen wird, muss nicht zwingend promovierter Chemiker sein. Aber die operativen und strategischen Herausforderungen der Branche und des Unternehmens sollte er im Schlaf beherrschen. Das erhöht die Wahrscheinlichkeit, die richtigen Lösungen zu finden und von der Spitze in die gesamte Organisation verlässlich durchzusetzen.
Bild: dpa/dpawebBewährungsprobe
Wer sich für den Job an der Spitze empfehlen will, sollte zumindest einmal bewiesen haben, dass er großen Aufgaben gewachsen ist. Viele heutige CEOs haben sich etwa mit der Führung wichtiger ausländischer Tochtergesellschaften für höhere Weihen empfohlen – Michael Diekmann etwa baute für die Allianz von Singapur aus das Versicherungsgeschäft in Asien auf, bevor er erst in den Vorstand und dann an die Konzernspitze berufen wurde.
Bild: FotoliaQualifikation und Charakter
Klingt banal, ist aber nicht selbstverständlich: Über das Erstellen permanent aktualisiertet Personalprofile müssen Aufsichtsrat und Personalabteilung ein klares Bild von möglichen Kandidaten haben – und dieses immer wieder mit den sich ändernden Anforderungen an das eigene Unternehmensprofil abgleichen. Neben den richtigen operationalen Fähigkeiten muss auch der Charakter passen.
Bild: dpahuGO-BildID: 21036580 Der Vorstandsvorsitzende des weltgrößten Chemieunternehmens BASF, Jürgen Hambrecht (r) und Finanzvorstand Kurt Bock sitzen am Donnerstag (24.02.2011) bei der Bilanz-Pressekonferenz in Ludwigshafen. Für Hambrecht war es die letzte Bilanz-Pressekonferenz als Vorstandsvorsitzender. Er wird Anfang Mai 2011 von Bock an der Spitze des Chemieunternehmens abgelöst. Nach den deutlichen Einbrüchen im Krisenjahr 2009 schloss BASF das vergangene Jahr mit neuen Spitzenwerten bei Umsatz und Ergebnissen. Foto: Ronald Wittek dpa/lrs +++(c) dpa - Bildfunk+++
Permanenter Prozess
Die Suche nach dem nächsten CEO beginnt letztlich mit dem ersten Arbeitstag des gerade frisch installierten Chefs. Wer damit erst anfängt, wenn der aktuelle Boss kurz vor dem regulären Ende steht oder wegen mangelnder Leistung nicht mehr zu halten ist, läuft Gefahr, in Zeitnot zu kommen und sich mit zweit- oder drittklassigen Lösungen begnügen zu müssen.
Zu hohe Kosten, unattraktive Produkte, technologische Probleme: Dass er auf einem Schleudersitz Platz genommen hatte, hatte Thorsten Heins wohl schon selbst geahnt, als er im Januar 2012 zur Überraschung vieler Experten zum Vorstandsvorsitzenden von RIM aufstieg. Dass der 54-Jährige nach gerade Mal sechs Monaten Amtszeit an der Spitze schwer angezählt ist, zeigt: Die Luft an der Unternehmensspitze ist dünn, die Geduld der Anteilseigner mit dem Führungspersonal nimmt weiter ab.
Und nicht nur beim Blackberry-Hersteller, dessen Smartphones bis vor kurzem noch als unverzichtbares Statussymbol einer ganzen Managergeneration gegolten hatten, stehen die Zeichen auf Neuanfang: Beim französischen Medien- und Telekommunikationskonzern Vivendi ist CEO Jean-Bernard Lévy im Streit um die künftige Unternehmensstrategie zurückgetreten, bei der britischen Barclays Bank stolperte Vorstandschef Bob Diamond über einen Zinsskandal. Und bei Bosch kam mit Volkmar Denner, ganz unaufgeregt, fast geräuschlos und von langer Hand geplant, ein neuer Chef an die Schalthebel des größten Automobilzulieferers der Welt.
Immer mehr vorzeitig entlassene CEOs
Bild: dpaSchnelle Teambildung
Wer an der Spitze steht, wie VW-Chef Martin Winterkorn, braucht ein Team in seiner Umgebung, auf das er sich verlassen kann. Ob Vorstandskollege, Pressesprecher oder persönliche Assistenz: Hier zählt nur absolute Loyalität. Wer die nicht mitbringt, fliegt. Denn ohne Vertrauen ins direkte Umfeld kann kein CEO erfolgreich arbeiten. Machtkämpfe blockieren wichtige Entscheidungen und kosten unnötig Nerven.
Bild: FotoliaPersönlicher Sparringspartner
So wie wir im Privaten gern eine enge Bezugsperson haben, mit der wir über alles ungeschützt und ohne taktische Vorgaben sprechen können, brauchen Personen an der Spitze jemanden, mit dem sie ohne Scheuklappen sprechen können. Denn dort oben ist es einsam, die Gefahr der Isolation groß. Dieser persönliche Sparringspartner kann der Vorgänger im eigenen Amt sein, ein Aufsichtsrat oder Vorstandskollege, aber auch ein externer Berater, der durch seine Außenperspektive.
Bild: dpaDie wichtigsten operativen Themen verstehen und sofort angehen
Ein guter CEO ist nur, wer versteht, wie das operative Geschäft im eigenen Haus funktioniert. Macht er dort Schwachstellen aus, sollte er unverzüglich handeln und Missstände abstellen.
Bild: FotoliaGrundlegende strategische Entscheidungen nicht überstürzen
Auch wenn die Versuchung groß sein sollte: Grundlegende strategische Schwenks brauchen Zeit. Erst wenn das Unternehmen auf stabilen Füßen steht und der CEO das bestehende operative Kerngeschäft im Griff hat, ist die Zeit gekommen, gegebenenfalls über radikale Richtungsänderungen nachzudenken.
Bild: dpaVertrauen durch Transparenz
Neue CEOs stehen unter besonderer Beobachtung – von Mitarbeitern, Konkurrenten, Anteilseignern, Interessengruppen. Gerade gegenüber Kritikern ist Transparenz oberstes Gebot – das schafft Vertrauen bei allen beteiligten Gruppierungen.
Bild: dpaAm Auftritt feilen
Die Strategie des Neuen kann noch so brillant sein – ohne den passenden Auftritt verpufft der Inhalt wirkungslos. Erfolgreiche und angesehene Unternehmenschefs treten derzeit in der Regel bodenständig und bescheiden auf, sind voll informiert über das operative Geschäft, hören Mitarbeitern, Aktionären, Interessengruppen genau und ausführlich zu.
Bild: dpaDirekt kommunizieren
Seitdem digitale Kommunikationskanäle wie Twitter oder Facebook ihren Siegeszug angetreten haben und auch aus der Unternehmenswelt nicht mehr wegzudenken sind, müssen auch CEOs ihr Kommunikationsverhalten überdenken. Im Vergleich zu früher müssen sie ein viel stärkeres Augenmerk auf aufkeimende Gerüchte richten, schneller reagieren und in der Lage sein, auch durch persönlichen Einsatz sich aufheizende Situationen zu entschärfen.
Bild: dpaDie Balance halten
Der Druck, der auf der Person an der Unternehmensspitze lastet, ist enorm. Das bedeutet: Diese Person muss nicht nur ein Unternehmen managen, auch das eigene Leben darf nicht aus dem Ruder laufen. Planen Sie also genügend Puffer ein für Zeit mit Freunden und Familie, für Sport, Schlaf, Nichtstun. Nur so können Sie die nötige Kraft tanken, um Ihrer Aufgabe auf Dauer gewachsen zu sein.
Schnelle Teambildung
Wer an der Spitze steht, wie VW-Chef Martin Winterkorn, braucht ein Team in seiner Umgebung, auf das er sich verlassen kann. Ob Vorstandskollege, Pressesprecher oder persönliche Assistenz: Hier zählt nur absolute Loyalität. Wer die nicht mitbringt, fliegt. Denn ohne Vertrauen ins direkte Umfeld kann kein CEO erfolgreich arbeiten. Machtkämpfe blockieren wichtige Entscheidungen und kosten unnötig Nerven.
So unterschiedlich die Historien und Umstände dieser mutmaßlich bevorstehenden, sicher zu erwartenden oder bereits vollzogenen Wechsel an der Unternehmensspitze sind – klar ist: Den Übergang von einem Chef zum nächsten zu moderieren, als Aufsichtsrat den richtigen Nachfolger auszuwählen und als neuer Chef die richtigen Weichen zu stellen, gehört nach wie vor zu den wichtigsten Herausforderungen im Management.
Auch, weil sie immer häufiger auf Unternehmen zukommt: Laut einer Untersuchung der Unternehmensberatung Booz hat sich der Anteil vorzeitig entlassener CEOs von 2010 auf 2011 weltweit um mehr als 20 Prozent, europaweit um mehr als 40 Prozent und in Deutschland, Österreich und der Schweiz gar fast um hundert Prozent: Im deutschsprachigen Raum gab im vergangenen Jahr jeder sechste CEO seinen Job vorzeitig auf. Gleichzeitig halbierte sich die Zahl der unfreiwilligen Personalrochaden auf knapp zwölf Prozent.
"Die Aufsichtsräte in Deutschland haben aus der Krise gelernt", sagt Klaus-Peter Gushurst, Deutschland-Geschäftsführer der Unternehmensberatung Booz. "Das Gros der Nachfolgeplanungen läuft heute wesentlich professioneller als früher, die Übergänge von einem CEO auf den nächsten sind meist reibungslos."
