Das Problem: Klassische Kostenreduktionsprogramme allein geben keine langfristig befriedigenden Antworten auf diese Fragen. Sie bringen zwar schnell messbar positive Ergebnisse, lassen mögliche Wechselwirkungen einzelner Maßnahmen aber außen vor – etwa eine Verschlechterung der Qualität und eine Gefährdung der Liefersicherheit – und zielen entweder auf sinkende Kosten oder höhere Erträge.
Wer die Komplexität von Unternehmensstrukturen auf den Prüfstand stellt, hat dagegen die Chance, beide Ziele gleichzeitig zu erreichen – Kosten senken und Erträge steigern.
Blockierte Innovationen
Hinzu kommt: Anders als vor gut einem halben Jahrhundert beim Autobauer Borgward bezieht sich der richtige Grad an Komplexität nicht mehr nur auf Produktsortimente oder Standardisierungen in der Produktion: Ein Unternehmen kann auch in die Komplexitätsfalle tappen, wenn es zu viele und zu teure Standorte unterhält, Märkte und Zielgruppen bedient, die kein Geld mehr bringen, oder Kunden Rabatte gewährt, die zu geringe Stückzahlen abnehmen.
Häufig ist auch die Zusammenarbeit mit Zulieferern schlecht organisiert oder die internen IT-Systeme sind nicht aufeinander abgestimmt. Oder umständliche Entscheidungsprozesse blockieren dringend notwendige Innovationen.
Komplexität vernichtet Werte
Das bestätigt eine repräsentative Untersuchung der Unternehmensberatung A. T. Kearney unter weltweit gut hundert Unternehmen aus rund zehn Branchen: Demnach haben rund 84 Prozent aller Unternehmen höhere Kosten als notwendig, weil sie sich mit ihrem Produktportfolio und den damit zusammenhängenden Prozessen in Produktion, Einkauf, Marketing und Vertrieb verzettelt haben. Allein die Dax-30-Unternehmen könnten zusammen gut 30 Milliarden Euro pro Jahr sparen, würden sie überflüssige Produkte streichen, unrentable Kunden nicht mehr bedienen, Lieferanten austauschen, Fabriken stilllegen oder Abläufe straffen.
„In vielen Branchen hat die Komplexität in den vergangenen Jahren drastisch zugenommen“, sagt A. T.-Kearney-Berater Oliver Scheel. „Das vernichtet Werte, weil es Wachstum bremst, Gewinne schmälert, Risiken erhöht und die Motivation der Belegschaft unnötig belastet.“
Das Problem: Was in der Theorie so selbstverständlich klingt, wirft in der Umsetzung viele Fragen auf: Wie bereinigt man ein Sortiment um die Ladenhüter, ohne die Gewinnbringer mit zu opfern? Was bringen Standardisierungsprogramme für die Produktion? Wie wirken sich Veränderungen in der Lieferantenkette aus? Welche Managementebene ist überflüssig, welche Strukturen überlebenswichtig für das eigene Unternehmen?
Fragen, die allzu oft ohne übergreifende Koordinierung und nach Bauchgefühl entschieden werden.
