Mit offenen Augen schlafen, auf dem Smartphone daddeln, Hirn abschalten – in einer Sitzung mit Marissa Mayer sollte man das lassen. Die 40-jährige Chefin des Internet-Konzerns Yahoo plant ihre Besprechungen penibel und zeitlich straff. Bei 12.500 Mitarbeitern kann sie es nicht zulassen, dass ein Meeting zur Plauderstunde ausartet.
Auch Mayers Ex-Chef hasst es, wenn seine Mitarbeiter durch Sitzungen von der Arbeit abgehalten werden. Google-Mitgründer Larry Page führte daher strikte Regeln ein: Keine Besprechung mit mehr als zehn Teilnehmern; fehlt der Entscheidungsträger, wird sie abgesagt; wer nichts zu sagen hat, muss draußen bleiben.
So effizient sind die Konferenzen in den meisten Unternehmen leider nicht, Dutzende Studien belegen das. Fast die Hälfte aller befragten Mitarbeiter hat Besprechungen schon mal als unproduktiv wahrgenommen, sagt Simone Kauffeld, Inhaberin des Lehrstuhls für Arbeits-, Organisations- und Sozialpsychologie an der TU Braunschweig.
Was Meeting-Floskeln wirklich bedeuten
Klingt nett und ist es auch – aber nur dann, wenn das Lob vom Chef kommt und ehrlich gemeint ist. Kommt es jedoch vom Kollegen, ist Vorsicht geboten. Wer lobt, stellt sich über den Gelobten, er besitzt offenbar Beurteilungshoheit. Womöglich will sich der Huldiger also nur profilieren.
Wer so beginnt, impliziert, dass sich das Folgende auf harte, nachprüfbare Tatsachen stützt. Damit sagt derjenige auch: Der Käse davor war allenfalls eine Vermutung, ein Eindruck, eine Fabel. Also nicht der Rede wert.
Ein Klassiker. Der Fragende offenbart einen wunden Punkt, aber statt die Lösung mitzuliefern, gibt er den schwarzen Peter direkt an Krause weiter. Der kann dabei nur verlieren: Weiß er nichts, ist er blamiert. Glänzt er durch eine gute Idee, war es der andere, der ihm das Wort erteilt hat. Welch Weitblick! Richtig gemein wird die Taktik, wenn so jemand schon vorher weiß, dass Krause davon keine Ahnung hat oder seinen üblichen Vorschlag machen wird, der – wie ebenfalls bekannt – völlig unreif ist.
Bravo! Hier geriert sich einer nicht nur als empathischer, hilfsbereiter Kollege, sondern auch noch als begnadeter Zuhörer. Obendrein bereichert er die Runde mit den klaren Worten, um die der simple Herr Krause leider verlegen war. Ziemlich link.
Wer so fragt, degradiert den anderen zum technikverliebten Kleingeist. Nur er hat den Überblick über das große Ganze – oder ist zumindest daran interessiert. Eine noble Geste, die den Kollegen ziemlich winzig aussehen lässt.
Eine fiese Attacke. Natürlich glaubt so jemand nicht eine Sekunde daran, dass der andere Recht hat. Aber er signalisiert Toleranz und Offenheit, während er gleichzeitig die Glaubwürdigkeit und Reputation des anderen subtil untergräbt.
Der erste Satzteil klingt nur verständnisvoll. Tatsächlich geht es darum, den anderen alt und ewiggestrig aussehen zu lassen. Denn die unausgesprochene Fortsetzung lautet: „...aber intellektuell habe ich mich längst weiterentwickelt."
Hinter verschlossenen Bürotüren dürfte die Zahl wesentlich höher sein. Wer kennt das nicht: unvorbereitete Kollegen hier, führungsschwache Chefs da, nervtötendes Palaver dort. Schlimmer noch: Aus vielen Meetings gehen die Teilnehmer ohne Entscheidung auseinander. Schade um die schöne Zeit. Was hätte man derweil alles erledigen können!
Trotzdem verbringen Angestellte immer mehr Zeit in Konferenzen. Je nachdem, welcher Studie man glauben möchte, sitzt die gesamte Belegschaft durchschnittlich 15 Prozent ihrer Arbeitszeit in Meetings. Bei einer 40-Stunden-Woche macht das sechs ganze Stunden. Und das hat Folgen.
Arbeitspsychologin Kauffeld hat herausgefunden, dass Mitarbeiter regelrecht an Meetingitis erkranken können. Der eine klagte darüber, nach der Arbeit nicht mehr zur Ruhe zu kommen, weil er sich durch jammernde Kollegen mies fühlte. Den anderen nervten ständiges Tuscheln und die obligatorische Selbstdarstellerei, wieder andere trauerten der vertrödelten Zeit nach.
Dabei sollten Besprechungen eigentlich keine Belastung für die Mitarbeiter sein, sondern ein effizientes Mittel für den Erfolg eines Unternehmens. Doch wie kann das gelingen?
Zehn Tipps für die perfekte Rede
Wenn Sie vollkommen auf die Situation und den Inhalt Ihrer Rede fokussiert sind, können Sie Ihr Gegenüber am besten fesseln. Sind Sie nicht bei der Sache, bemerkt das Ihr Publikum zumindest unbewusste und schweift ebenfalls ab.
Am besten ist es natürlich frei zu sprechen. Wenn das nicht geht, schreiben Sie sich Stichwörter auf. Ein ausformulierter Text ist unübersichtlich und verführt zu monotonem Ablesen.
Schon beim Betreten des Raumes oder auf dem Weg zum Rednerpult müssen Sie konzentriert sein und Ihre Sprechhaltung einnehmen. Denn die Zuhörer nehmen Sie schon wahr, bevor Sie die Bühne betreten.
Damit die Distanz zwischen Ihnen und Ihren Zuhörern nicht zu groß wird, sprechen Sie sie direkt an und beziehen Sie sie so in den Vortrag mit ein.
Bei einem Fragezeichen muss die Stimme oben bleiben. Bei einem Punkt muss die Stimme gesenkt werden. Pausen am Satzende oder zur Abgrenzung zweier Gedanken im gleichen Satz sind meist sinnvoll.
Wer zu schnell spricht, hängt seine Zuhörer ab. Deshalb sinnvolle Pausen setzen, deutlich betonen und nicht durch den Text hasten.
Ihre Gesten müssen das Gesagte unterstreichen und gezielt eingesetzt werden. Zu viel Bewegung kann vom Inhalt ablenken und wirkt hektisch. Symmetrische Gesten und eine geschlossene Körperhaltung, zum Beispiel verschränkte Arme, kommen beim Zuhörer nicht gut an.
„Meiner Meinung nach“, „Am Ende des Tages“, „äh“ oder „übrigens“ sind Floskeln, die Sie nicht brauchen und den Zuhörer nerven. Überlegen Sie, was Sie stattdessen sagen können, damit Sie diese Lückenfüller nicht brauchen.
Wählen Sie Ihre Formulierungen so, dass Sie den Inhalt glaubwürdig vertreten können. Neutrale Ausdrücke können dabei helfen, wenn eigenes Empfinden und Firmenpolitik auseinander fallen.
Sich über Nervosität zu ärgern oder sie verdrängen zu wollen, macht es meist noch schlimmer. Nehmen Sie ihre Nervosität hin. Häufig erhöht sie sogar die Konzentration.
1. Nicht eines für alle
Kollegen oder Mitarbeiter zur Zwei-Stunden-Sitzung zu zitieren geht verlockend schnell, vielleicht zu schnell: Uhrzeit im Kalender aussuchen, Termin per E-Mail an alle verschicken, fertig. Selbstzufriedenes Grinsen beim Absender – Augenrollen bei den Empfängern.
Bevor Führungskräfte auf „Senden“ drücken, sollten sie genau überlegen, ob das Treffen überhaupt nötig ist. Vielleicht lässt sich das Anliegen auf kurzem Dienstweg schneller klären? Dazu rät auch Stefan Rief, Projektleiter am Fraunhofer-Institut für Arbeitswirtschaft und Organisation. Chefs sollten sich vorher klarmachen, um welche Art von Meeting es sich handelt: ein Entscheidungskreis mit wenigen Führungskräften oder eine Projektbesprechung mit unterschiedlichen Hierarchieebenen?
Jede Einladung braucht außerdem eine klare Ansage: In der Agenda steht, welche Mitarbeiter von welchem Thema betroffen sind und wie lange es behandelt werden soll. Vor der Besprechung sollten sich die Teilnehmer gut vorbereiten, indem sie sich mit ihren Teams absprechen.
Zu Besprechungen einladen, wer unbedingt nötig ist
Auch muss vorher schon geklärt werden, wer welche Befugnisse und Kompetenzen hat, damit Entscheidungen sofort getroffen werden können. „Ansonsten entwickelt sich eine regelrechte Spirale“, sagt Annegret Bolte, Arbeits- und Organisationssoziologin am Institut für Sozialwissenschaftliche Forschung München. „Am Ende verlassen die Beteiligten den Besprechungsraum mit alten Problemen statt mit neuen Lösungen.“
Effizienter können Meetings auch werden, indem Mitarbeiter nur dann anwesend sein müssen, wenn wirklich Themen ihres Bereichs diskutiert werden – und sie die Besprechung anschließend wieder verlassen. Doch dieses vermeintlich simple Umdenken fällt Unternehmen schwer, weiß Wirtschaftspsychologe Florian Becker, Professor für Kommunikation und Organisationspsychologie an der Hochschule Rosenheim: „Dabei gibt es nichts Langweiligeres und Ineffizienteres als in Besprechungen zu sitzen, die einen nicht mal betreffen.“
2. Schwänz doch mal
In vielen deutschen Unternehmen gehört es zur Kultur, lieber alle als einen zu wenig zur Sitzung einzuladen. Die Folge: Häufig sitzen darin mehrere Mitarbeiter mit dem gleichen fachlichen Hintergrund statt eines Abgesandten.
Die Lösung: Sagen Sie Besprechungstermine rigoros ab, wenn Sie nicht zwingend anwesend sein müssen. Auch deshalb, weil homogene Gruppen oft jedes kleinste Detail ausdiskutieren – häufig auf Kosten der anderen Teilnehmer, die das Thema gar nicht betrifft. „Das hemmt die Produktivität bei einer Entscheidungsfindung enorm“, sagt Becker. „Hier bräuchte man eigentlich eine möglichst heterogene Gruppe.“
Landet eine Einladung im Postfach, fragen Sie sich vorher ehrlich: Wenn ich nicht da bin, findet das Meeting trotzdem statt? Wie groß ist mein Nutzen? Und was kann ich beitragen? „Man muss sich von dem blinden Gehorsam befreien, immer überall dabei sein zu müssen“, sagt Becker. „Und auch die Chefs sollten sich klarmachen: Ein Mitarbeiter, der kein Meeting verpasst, ist nicht automatisch fleißiger als einer, der auch mal absagt.“
3. Strammstehen statt sitzen
Der Managementprofessor Allen Bluedorn von der Universität von Missouri fand bereits im Jahr 1999 heraus, wie Vorgesetzte Besprechungen verkürzen können. Das Geheimnis ist denkbar einfach: stehen statt sitzen. Klingt ungemütlich? Soll es auch sein.
An Bluedorns Experiment nahmen 555 Studenten teil. In Fünfergruppen sollten sie entscheiden, welche 15 Gegenstände nach einer Landung auf dem Mond für das Überleben essenziell sind. Zuvor hatten Astronauten die Gegenstände nach ihrer Notwendigkeit bewertet. So konnte Bluedorn die Qualität der Gruppenentscheidungen miteinander vergleichen. Ein Teil der Probanden sollte sich während der Diskussion hinsetzen, der andere Teil musste sich im Stehen beraten.
Kurios: Die sitzenden Teilnehmer gingen fest davon aus, die zur Verfügung stehenden Informationen und Argumente besser ausgetauscht zu haben. Allerdings brauchten sie auch deutlich länger. Die Steh-Meetings waren um 34 Prozent kürzer. Aber nicht nur das: Die stehenden Gruppen kamen sogar zu besseren Ergebnissen.
Diese Erkenntnis sollten sich Unternehmen zunutze machen, rät Sozialpsychologe Rolf van Dick von der Goethe Universität Frankfurt. Er vergleicht das Meeting im Stehen mit einer kurzen Lagebesprechung beim Militär. „Natürlich ist es im Sitzen gemütlicher“, sagt van Dick. „Doch dadurch beißt man sich gerne an einzelnen Punkten fest.“ Die Besprechung im Stehen eignet sich vor allem für ein Abteilungsmeeting mit nicht mehr als zwölf Leuten – und sollte nicht länger als eine halbe Stunde dauern.
Die Sitzplätze spiegeln die eigene Rolle im unternehmen wieder
4. Stühlchen wechsle dich
Dass Konferenzen frustrierend und nervtötend sein können, liegt auch daran, dass die Gespräche eintönig sind. „Häufig sind Meetings Plattformen für Selbstdarsteller“, sagt Annegret Bolte vom Institut für Sozialwissenschaftliche Forschung. „Sie sind eine Arena, in der Konkurrenzkämpfe ausgefochten werden.“ Anstatt gemeinsam an neuen Strategien zu feilen, arten die Besprechungen in persönlichen Auseinandersetzungen oder Profilierungsgehabe aus.
Eine Rolle spielt dabei auch der Sitzplatz am Besprechungstisch, wie die US-Psychologin Sharon Livingston vor einigen Jahren herausfand. Sie befragte mehr als 40.000 Manager und Angestellte. Dabei stellte sie fest, dass Besprechungsteilnehmer versuchen, durch den Sitzplatz am Tisch den eigenen Rang und die eigene Rolle zu markieren.
Um alles im Blick zu haben und Macht zu demonstrieren, nimmt der Chef häufig am Kopfende Platz. Rechts von ihm sitzt demnach meist derjenige, der eifrig nickt und damit um die Gunst des Vorgesetzten buhlt. Auch links zählt die Nähe zum Ranghöchsten, doch die Person möchte tendenziell lieber unabhängig und kritisch bleiben. Meist handelt es sich hier um den Kronprinz.
Die zehn Stärken introvertierter Personen
Behutsam vorgehen, Risiko und Abenteuer meiden, aufmerksam beobachten, Respekt zeigen, vor dem Reden denken, unaufdringlich sein. Im Gespräch kann die Vorsicht eines introvertierten Menschen für ein druckfreies Gesprächsklima sorgen, in dem sich das Gegenüber ernst genommen fühlt.
Aus der eigenen Erfahrung schöpfen, Wesentliches betonen, Inhalte mit Bedeutung und Qualität vermitteln, inhaltsreiche Gespräche führen. Introvertierte sind fortlaufend damit beschäftigt, das was sie sehen, denken und erfahren zu verarbeiten und diese Hintergrundaktivität gibt den leisen Menschen Tiefgang – dafür brauchen sie aber Zeit!
Fokussieren können, Energie gezielt auf eine Aktivität richten, intensiv und beständig bei einer Sache bleiben. Konzentrierte Menschen strahlen Intensität aus, weil sie sich ihrer aktuellen Tätigkeit mit ganzer Kraft und Aufmerksamkeit widmen – das kann ihnen auch eine starke Präsenz verleihen.
Aus den Äußerungen des Gegenübers Informationen, Positionen und Bedürfnisse herausfiltern, einen Dialog schaffen: das ist eine der wichtigsten, aber auch meist unterschätzten Fähigkeiten. Zuhören wirkt Wunder, vom Beziehungsaufbau bis zur Konfliktlösung.
Innere Ruhe als Basis für Konzentration, Entspanntheit, Klarheit und Substanz. Auch die Fähigkeit, für äußere Ruhe im Sinne einer reizarmen Umgebung zu sorgen, kann als Stärke gesehen werden und kann für Extrovertierte wertvoll sein, weil leise Menschen sie ermutigen, auf sich und ihre Bedürfnisse zu achten und vor dem Handeln nachzudenken.
Planen und strukturieren, komplexe Zusammenhänge unterteilen und daraus systematisch Informationen, Positionen, Lösungen und Maßnahmen herleiten. Diese Stärke hilft auch dabei, Struktur in unübersichtliche Zusammenhänge zu bringen.
Allein sein können, selbstständig sein, innerlich losgelöst von der Meinung anderer nach eigenen Prinzipien leben, von sich selbst absehen können: Introvertierte Menschen sind weniger auf die Rückmeldungen ihrer Mitmenschen und auf Umwelteindrücke angewiesen.
Geduldig und mit langem Atem einer Sache nachgehen, um ein Ziel zu erreichen. Eine gründliche Vorgehensweise und die Bereitschaft, sich auch durch „dicke Bretter“ zu bohren, gehört zu dieser Eigenschaft.
Lieber und leichter schriftlich als mündlich kommunizieren. In manchen Situationen kann eine schriftliche Mitteilung nützlicher sein als eine mündliche. Auch eine schriftliche Vorbereitung kann unterstützend wirken – etwa vor Arbeitsgruppentreffen oder Diskussionen.
Sich in die Lage der Kommunikationspartner versetzen können, mit wenigen Konflikten leben, Gemeinsamkeiten und gemeinsame Interessen in den Vordergrund stellen, kompromissbereit sein, diplomatisch vermitteln. Ein leiser Mensch, der über Einfühlungsvermögen verfügt, wird leichter das Vertrauen seiner Mitmenschen gewinnen.
Der Platz in der Mitte des Tisches ist beliebt bei eher extrovertierten Kollegen, hier erhalten sie die maximale Aufmerksamkeit. Am Tischende gegenüber des Chefs sitzen häufig die Kritiker und Nörgler. Meist gehen die eher introvertierten Kollegen am Schauplatz Konferenztisch unter. Sie verstecken sich an den Tischecken, sagen wenig, durchdenken aber dafür das Gesagte.
Sind die Gespräche in den Besprechungen nicht ergiebig, kann es daher helfen, die Teilnehmer umzusetzen. Das könne sich durchaus positiv auf die Diskussion auswirken, sagt Sozialpsychologe Rolf van Dick: „Einen Versuch ist es wert.“
5. Die Lauten leiser drehen
Small Talk vor Beginn kann die Stimmung auflockern, vor allem bei introvertierten Teilnehmern: Organisationspsychologen um Joseph Allen von der Universität Nebraska Omaha fanden heraus, dass das Geplänkel nicht nur angenehmer Zeitvertreib ist, sondern die Teilnehmer das Meeting hinterher positiver einschätzten. Tipp: Ermuntern Sie Ihre Mitarbeiter dazu, vorab locker zu plaudern – oder verwickeln Sie sie in ein kurzes Gespräch.
Führungsstarke Vorgesetzte kennen zudem Stärken und Schwächen ihrer Mitarbeiter und versuchen diese moderierend auszugleichen. Stefan Rief vom Fraunhofer-Institut rät, dass die Person, die das Meeting anberaumt hat, zumindest darauf achten sollte, dass Redezeiten eingehalten und alle miteinbezogen werden.
Mit einem Trick kriegt man übrigens auch redefreudige Teilnehmer in den Griff: Dazu braucht es nur eine Stoppuhr, die nach Ablauf laut piepst – das bringt selbst den größten Schwätzer zum Schweigen.
6. Raus aus der Denkfalle
Die Psychologen Daniel Kahneman und Amos Tversky fanden in ihren Experimenten heraus, dass sich Versuchspersonen bei ihren Entscheidungen an einem gedanklichen Anker orientieren. Um die Qualität einer Aussage bemessen zu können, sucht unser Gehirn nach vergleichbaren Werten. Fehlt dieser Wert, wählen wir unbewusst irgendeine verfügbare Zahl als Bezugspunkt – und lassen uns davon beeinflussen. Übertragen auf Besprechungen, bedeutet das: Die Einschätzung eines Kollegen wird gerne mal als Anker für die eigene Meinung benutzt.
Ranghöchste sollten erst am Ende sprechen
Auch der „Halo“-Effekt beeinflusst Personen erheblich: Sie schließen gerne von einer prägnanten Eigenschaft auf eine andere. Füllige Menschen, so die Annahme, haben ein sanftes Gemüt, Attraktive gelten als kompetent. Und wer seine Meinung besonders vehement vertritt („Das kann nicht funktionieren!“), dem wird garantiert seltener widersprochen.
Diese Erkenntnisse lassen sich auch auf Entscheidungen in Meetings übertragen. Nobelpreisträger Kahneman empfiehlt, dass die Teilnehmer Vorschläge oder Meinungen bereits vor der Besprechung aufschreiben und später der Gruppe vorlesen. Dann lassen sie sich nicht mehr von anderen Ansichten manipulieren.
Mut zur Meinung
Experimente haben auch gezeigt, dass der hohe Status eines anderen Menschen einen großen Einfluss auf die eigene Meinung hat: Für ein effizientes Meeting ist es daher hilfreich, wenn der Ranghöchste erst am Ende spricht. „Denn es braucht schon viel Mumm, eine andere Meinung als der Chef zu haben“, sagt Professor Becker.
Eine weitere Falle ist das Gruppendenken: Die Teilnehmer trauen sich nur Sachen zu sagen, die sie für konsensfähig halten. „Dann kann man sich das Meeting eigentlich auch gleich sparen“, sagt Becker. Doch das können Chefs leicht ändern, beispielsweise indem sie Mitarbeiter loben, die eine abweichende Meinung vertreten.
Zu etwas rabiateren Methoden greift hingegen Jeff Bezos. Für den 51-jährigen Amazon-Gründer ist es unerträglich, wenn Mitarbeiter in Meetings einen Konsens finden, nur um sich besser zu fühlen. Im Unternehmensleitbild ließ er festhalten, dass Führungskräfte keine Kompromisse „nur um des lieben Friedens willen“ machen dürfen. Glaubt man dem Autor Brad Stone, soll Bezos sogar einmal genervt gerufen haben: „Wenn ich diese Idee noch einmal höre, bringe ich mich selbst um.“ Ob seine Mitarbeiter solche Meetings noch produktiv finden, darf bezweifelt werden – aber zumindest bleiben sie im Gedächtnis.
