KPMG-Studie: Problem erkannt – Lösung fehlt

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KPMG-Studie: Problem erkannt – Lösung fehlt

von Lin Freitag

Die Mehrheit der deutschen Vorstandsvorsitzenden geht davon aus, dass ihr Unternehmen in drei Jahren ein komplett anderes sein wird. Doch den Wandel auch aktiv gestalten? Das kann kaum jemand.

Gewohnheitstiere sind eine rare Spezies auf Deutschlands Chefetagen – zumindest legt das eine neue Studie der Wirtschaftsprüfungsgesellschaft KPMG nahe, die der WirtschaftsWoche exklusiv vorliegt. Dafür wurden 1200 Topmanager aus Deutschland und der ganzen Welt gefragt, welche Themen sie in den nächsten drei Jahren umtreibt. Was für Ängste sie plagen und wo sie die größten Chancen wittern.

 Die gute Nachricht zuerst: 76 Prozent der Manager blicken optimistisch in die Zukunft. Sie erhoffen sich eine sehr viel positivere Entwicklung des globalen Wirtschaftswachstums als noch im Vorjahr. Und auch für ihr eigenes Unternehmen sehen sie große Chancen: 64 Prozent erwarten, dass sich ihre Geschäfte im kommenden Jahr besser entwickeln als zuletzt. Einen solchen Optimismus gab es selten auf Deutschlands Chefetagen. Und das ausgerechnet zu einer Zeit, in der es so viele Krisenherde und damit verbundene Unwägbarkeiten gibt, wie lange nicht mehr: Ob drohender Grexit, die Ukraine-Krise oder der Crash der chinesischen Börse.

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Was gute Führung ausmacht

  • Flexibilität und Diversität

    Laut einer Umfrage der "Initiative Neue Qualität der Arbeit" unter 400 Führungskräften sind Flexibilität und Diversität sind weitgehend akzeptierte Erfolgsfaktoren. Das Arbeiten in beweglichen Führungsstrukturen, mit individueller Zeiteinteilung und in wechselnden Teamkonstellationen ist aus Sicht der meisten Führungskräfte bereits auf einem guten Weg. Die Idee der Förderung von Unterschiedlichkeit ist demnach in den Unternehmen angekommen und wird umgesetzt. Die Beiträge zur Führungskultur gerade aus weiblichen Erfahrungswelten werden äußerst positiv bewertet.

  • Prozesskompetenz

    Prozesskompetenz ist für alle das aktuell wichtigste Entwicklungsziel. 100 Prozent der interviewten Führungskräfte halten die Fähigkeit zur professionellen Gestaltung ergebnisoffener Prozesse für eine Schlüsselkompetenz. Angesichts instabiler Marktdynamik, abnehmender Vorhersagbarkeit und überraschender Hypes erscheint ein schrittweises Vortasten Erfolg versprechender als die Ausrichtung des Handelns an Planungen, deren Verfallsdatum ungewiss ist.

  • Netzwerke

    Selbst organisierende Netzwerke sind das favorisierte Zukunftsmodell. Die meisten Führungskräfte sind sich sicher, dass die Organisation in Netzwerkstrukturen am besten geeignet ist, um die Herausforderungen der modernen Arbeitswelt zu bewältigen. Mit der kollektiven Intelligenz selbst organisierender Netzwerke verbinden diese Führungskräfte die Hoffnung auf mehr kreative Impulse, höhere Innovationskraft, Beschleunigung der Prozesse und Verringerung von Komplexität.

  • Ende der Hierarchie

    Hierarchisch steuerndem Management wird mehrheitlich eine Absage erteilt. Die meisten Führungskräfte stimmen darin überein, dass Steuerung und Regelung angesichts der Komplexität und Dynamik der zukünftigen Arbeitswelt nicht mehr angemessen sind. Zunehmende Volatilität und abnehmende Planbarkeit verringern die Tauglichkeit ergebnissichernder Managementwerkzeuge wie Zielemanagement und Controlling. Überwiegend wird die klassische Linienhierarchie klar abgelehnt und geradezu zum Gegenentwurf von „guter Führung“ stilisiert.

  • Kooperationsfähigkeit

    Kooperationsfähigkeit hat Vorrang vor alleiniger Renditefixierung. Über die Hälfte der interviewten Führungskräfte geht davon aus, dass traditionelle Wettbewerbsstrategien die Grenzen ihrer Leistungsfähigkeit erreicht haben und das Prinzip Kooperation weiter an Bedeutung gewinnt. Nur noch 29,25 Prozent der Führungskräfte präferieren ein effizienzorientiertes und auf die Maximierung von Profiten ausgerichtetes Management als ihr persönliches Idealmodell von Führung.

  • Persönliches Coaching

    Persönliches Coaching ist ein unverzichtbares Werkzeug für Führung. Mit dem Übergang zur Netzwerkorganisation schwindet der selbstverständliche Schonraum hierarchischer Strukturen. Die Durchsetzung eigener Vorstellungen über Anweisung werde immer schwieriger oder sei gar nicht mehr möglich. Mächtig ist nur, was auf Resonanz trifft. Einfühlungsvermögen und Einsichtsfähigkeit werden dadurch immer wichtiger. Alle Akteure, ob nun Führungskraft oder geführte Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter, bräuchten im Unternehmen mehr Reflexion und intensive Entwicklungsbegleitung.

  • Selbstbestimmung und Wertschätzung

    Motivation wird an Selbstbestimmung und Wertschätzung gekoppelt. Die Führungskräfte gehen davon aus, dass die motivierende Wirkung von Gehalt und anderen materiellen Anreizen tendenziell abnimmt. Persönliches Engagement wird mehr mit Wertschätzung, Entscheidungsfreiräumen und Eigenverantwortung assoziiert. Autonomie werde wichtiger als Statussymbole und der wahrgenommene Sinnzusammenhang einer Tätigkeit bestimme den Grad der Einsatzbereitschaft.

  • Soziale Verantwortung

    Gesellschaftliche Themen rücken in den Fokus der Aufmerksamkeit. In der intuitiven Schwerpunktsetzung der Führungskräfte nimmt die Stakeholder-Perspektive des Ausgleichs der Ansprüche und Interessen von verschiedenen gesellschaftlichen Gruppen einen wachsenden Raum ein. Über 15 Prozent aller frei genannten Beschreibungen im Führungskontext beschäftigen sich mit Fragen der gesellschaftlichen Solidarität und der sozialen Verantwortung von Unternehmen.

 Hinzu kommt der große gesellschaftliche Umbruch. Durch Digitalisierung, Globalisierung und Automatisierung befindet sich auch die Wirtschaft im ständigen Wandel. Kein Geschäftsmodell scheint mehr sicher, Neues löst das Alte immer schneller ab. Bei diesem Tempo mitzuhalten, fällt vielen Unternehmen schwer. Doch das Gute daran ist, dass die meisten Firmenlenker sich dessen erstaunlich bewusst sind. 70 Prozent der befragten Manager rechnen damit, dass sich ihr Unternehmen bis 2018 erheblich wandeln wird. Das sind deutlich mehr als im weltweiten Durchschnitt: Global sehen nur 29 Prozent einen solch eklatanten Wandel auf sich zu kommen. Das ist ungewöhnlich: erwartet man solche Töne doch eher aus dem Start-up-Mekka Silicon Valley, wo sie die Zukunft bekanntlich erfinden. Und nicht vom deutschen Mittelständler auf der Schwäbischen Alb.

Über die Studie

  • KPMG

    Insgesamt wurden mehr als 1200 CEO´s aus aller Welt für die Studie befragt. 125 davon kommen aus Deutschland. Es wurden nur Manager befragt, deren Unternehmen mehr als 500 Millionen Dollar umsetzten. Die meisten der befragten CEOs kamen aus der Produktion und der Automobilindustrie.

 Diese deutsche Weitsicht bleibt nicht ohne Folgen. So sehen sich 78 Prozent der deutschen Vorstandschefs dazu gezwungen,  die Strategie ihres Unternehmens innerhalb der kommenden Jahre zu ändern. Mehr als die Hälfte wollen das eigene Geschäftsmodell an die neuen Gegebenheiten anzupassen. Darauf richten sie auch ihre künftigen Investitionen aus. 55 Prozent der CEOs planen bis 2018 am stärksten in die Transformation des Geschäftsmodells zu investieren. 54 Prozent legen ihren Fokus auf die Entwicklung neuer Produkte und Dienstleistungen. Um der Welt diese Innovationen auch präsentieren zu können, sind 49 Prozent der befragten Manager bereit, Geld in Marketing und Werbung  zu stecken.

 Wandel aus Angst

 Das alles passiert allerdings nicht ganz freiwillig. „Ein volatiles Umfeld, hohe technologische Dynamik und das veränderte Kundenverhalten zwingen die Unternehmen dazu, ihre Strategie zu ändern oder ihr Geschäftsmodell komplett in Frage zu stellen“, sagt Angelika Huber-Straßer, Bereichsvorstand Corporates bei KPMG. „Nur die wenigsten können es sich noch leisten, weiter zu machen wie bisher.“ Das zeigt auch die Studie. Möchte man dem Antreiber für den Wandel einen Namen geben, wäre das vermutlich Angst.

 

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