KPMG-Umfrage: Was Topmanager bewegt

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KPMG-Umfrage: Was Topmanager bewegt

von Daniel Rettig

Wie schätzen Vorstandschefs die Zukunft ein - und wo sehen sie die größten Herausforderungen? Antworten liefert der „Global CEO Outlook 2016“.

Die Wirtschaftsprüfungsgesellschaft KPMG und die Marktforschung Forbes Insights baten kürzlich knapp 1300 CEOs weltweit um eine Prognose für die nächsten drei Jahre. Kernfrage: Wie sehen sie die Entwicklung der Weltwirtschaft, ihrer Branche und ihres Unternehmens?

Der WirtschaftsWoche liegen die Antworten der 125 CEOs deutscher Unternehmen exklusiv vor. Und sie zeigen: Auf der Chefetage herrscht nervöse Spannung. 95 Prozent der deutschen Vorstandschefs sagen, dass die nächsten drei Jahre für ihre Industrie entscheidender werden als es die vergangenen 50 Jahre waren.

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Die gute Nachricht: Mittelfristig sind die deutschen Manager optimistischer als ihre weltweiten Kollegen.

Wie Sie als Chef auf Feedback reagieren sollten

  • Offenes Ohr

    Schaffen Sie eine Kultur, in der Ihr Mitarbeiter Ihnen auch Feedback geben darf. Machen Sie klar, dass Sie ein offenes Ohr für Kritik haben.

  • Fragen stellen

    Wenn ein Mitarbeiter Sie kritisiert, fragen Sie nach, welche Situation er konkret meint. So stellen Sie sicher, dass Sie die Kritik richtig interpretieren.

  • Nicht rechtfertigen

    Wehren Sie sich nicht gegen die Vorwürfe. Lassen Sie den Mitarbeiter ausreden, hören Sie sich die Kritik an und denken Sie darüber nach.

  • Bedanken

    Sagen Sie am Ende des Gesprächs „danke“. Das gibt auch dem Mitarbeiter eine Wertschätzung dafür, dass er Kritik geäußert hat.

  • Feedback auf das Feedback geben

    Geben Sie Ihrem Kritiker Feedback. Sprechen Sie ihn ein paar Tage später an und machen Sie ihm klar, dass Sie sich mit seiner Kritik auseinandergesetzt haben.

  • Fehler zugeben

    Falls die Kritik berechtigt war: Seien Sie sich nicht zu schade, einen Fehler zuzugeben.

  • Das Gespräch suchen

    Nicht jeder Mitarbeiter fühlt sich wohl damit, seinen Chef zu kritisieren. Wenn Sie die Meinung interessiert, ergreifen Sie selbst die Initiative und fragen Sie nach, was der Mitarbeiter denkt.

Demnach sind knapp 93 Prozent der CEOs sehr zuversichtlich oder zuversichtlich im Bezug auf die Wachstumsaussichten ihres Unternehmens - im Hinblick auf das weltweite Wachstum zeigen diesen Optimismus nur 54 Prozent.

Die weniger gute Nachricht: 50 Prozent der Befragten haben zu wenig Zeit, um sich selber strategisch mit den neuen Kräften im Markt auseinandersetzen zu können.

Woran CEOs arbeiten wollen

Die wichtigsten Themen lassen sich in vier Bereiche teilen.

1. Mitarbeiter 

Für ein Viertel der CEOs ist die Entwicklung und das Management von Mitarbeitern die wichtigste Priorität - am liebsten mit nicht-finanziellen Anreizen. 64 Prozent setzen neue Technologien ein, um die Mitarbeiterzufriedenheit zu steigern.

Die Chef-Checkliste zur sozialen Kompetenz

  • Präsenz

    Können Sie sich im "Hier und Jetzt" spürbar auf Ihre Führungsaufgabe einlassen? Sind Sie offen und ansprechbar? Hören Sie aktiv dazu?

  • Offenheit

    Hören Sie sich alle Meinungen an und würdigen Sie die verschiedenen Sichtweisen, bevor Sie sich (vorschnell) ein Urteil bilden?

  • Integrität

    Stehen Sie hinter dem, was Sie sagen? Können Sie diese Haltung gegenüber dem Team ebenso wie nach außen vertreten?

  • Konfliktbereitschaft

    Bleiben Sie auch in schwierigen Situationen standfest, um Ihr Gegenüber von Ihrem Standpunkt zu überzeugen?

  • Konfliktfähigkeit

    Unterschiedliche Ziel- und Wertvorstellungen führen zwangsläufig zu Konflikten. Erkennen und bewältigen Sie diese Konflikte? Erreichen Sie in Mitarbeitergesprächen konstruktive Lösungen?

  • Menschenkenntnis

    Sind Sie in der Lage, Mitarbeiter und Kollegen schnell einzuschätzen und ihre jeweiligen Stärken und Schwächen zu erkennen?

  • Einfühlungsvermögen

    Besitzen Sie das notwendige Einfühlungsvermögen, um Ihre Mitarbeiter zu verstehen und in der Folge leichter von einer Sache zu überzeugen?

  • Fehlertoleranz

    Wenn es nicht "rund" läuft: Sprechen Sie das Problem offen an? Stehen Sie hinter ihren Leuten, auch wenn sie Fehler machen?

  • Loyalität

    Verhalten Sie sich integer und folgen Sie im Umgang mit Mitarbeitern und Kollegen den Regeln des Fair Play?

  • Teamkompetenz

    Sind Sie in der Lage, Interaktionen und gruppendynamische Prozesse in Teams aktiv zu gestalten und effizient in und mit Teams zu kooperieren?

  • Quelle

22 Prozent wollen in den nächsten Jahren verstärkt in Training und Vergütung von Mitarbeitern investieren.

2. Kunden und Produkte

90 Prozent fragen sich, wie die Wünsche und Bedürfnisse der Millenials ihr Geschäft verändern - vor allem in Zeiten sinkender Kundenloyalität. Für 30 Prozent der CEOs sind neue Kunden die wichtigste Wachstumsquelle. 25 Prozent wollen daher verstärkt in die Messung und Analyse von Kundenerwartungen und -erfahrungen investieren. 

3. Technologie, Innovation und Allianzen 

89 Prozent fühlen sich unsicher bei dem Gedanken, dass sie automatisierte Prozesse und künstliche Intelligenz im Unternehmen nutzen sollen. Mehr Sicherheit verschafft dann schon ein formalisierter Prozess, der Ideen zur Marktreife vorantreibt.

Diese Ressourcen helfen, den Alltag als Führungskraft zu überstehen

  • Optimismus

    Optimismus ist die Überzeugung, in der Zukunft positive Dinge zu erleben und – dies ist der Knackpunkt – dies selbst beeinflussen zu können. Der optimistische Chef oder die optimistische Chefin denkt in Kategorien wie "Ich erwarte eine gute Zukunft". Der Optimist hat viel Gutes erlebt und glaubt, dass es auch in Zukunft so bleiben wird. Er oder sie geht offen auf andere zu. Die aktivere Lebenseinstellung macht Optimisten stressresistenter und es gelingt ihnen auch dadurch leichter, Krisen zu bewältigen. Im Job optimal ist ein realistischer Optimismus.

  • Fels in der Brandung

    Der Chef oder die Chefin vom Typ "Fels in der Brandung" übersteht auch widrige Situationen und ist sich dessen auch bewusst. Die positive Ressource dieser Führungskraft ist Resilienz, also Widerstandsfähig- und Anpassungsmöglichkeit. Resiliente Menschen sind meist auch optimistisch, gelassen, mit sich im Reinen, haben klare Ziele und verfolgen diese konsequent. Sie sind in der Lage, die Dinge, auch die negativen, so zu nehmen, wie sie sind.

    Für den Arbeitsplatz bedeutet dies die Fähigkeit, trotz Krisen, Veränderungen und Unsicherheit die eigenen Stärken für Fortschritt und positive Veränderungen aktiv zu nutzen. Gute Gefühle verstärken die Resilienz in negativen Situationen. Resilienz wird erhöht durch die Erinnerung an vergangene Krisenbewältigung, durch die Reflexion von Talenten, Fähigkeiten sowie durch Netzwerken..

  • Genussfähigkeit

    Die Krönung der Ressourcen ist die Genussfähigkeit, weil sie Voraussetzung und Bestandteil aller anderen ist. Die Kunst, sich an dem zu erfreuen, was ist, benötigen wir, um Ziele zu definieren und den Weg dahin zu genießen. Aus der Genussperspektive statt der Pflichtperspektive verändert sich die Kraft, die wir haben. Für Genussfähigkeit brauchen wir Zeit, Raum und Muße: Im Stehen schnell zu essen und zu trinken und Genuss schließen sich genauso aus, wie auf der Autobahn über den Sinn des Lebens nachzudenken.

  • Sinnhaftigkeit

    "Ich weiß, wofür ich meine Arbeit mache" - gerade der jungen Generation ist wenig wichtiger, als die Sinnhaftigkeit ihrer Arbeit. Eine Führungskraft sollte diese Frage entsprechend für sich und die Mitarbeiter und Mitarbeiterinnen beantworten können. Allerdings gehen Sinnfragen im Alltag häufig in Stress, Hektik und dem Gefühl von Zeitmangel unter. Ein Ausstieg aus den Routinen ist hilfreich, aber auch die einfache Frage „Was nützt es anderen Menschen, dass es mich/meine Arbeit gibt“, kann ein erster Schritt sein.

44 Prozent halten diese Standards für den wichtigsten Aspekt bei Innovationen 

4. Risiko, Regulierung und Unternehmenskultur 

Für 80 Prozent ist die Entwicklung einer risikoorientierten Unternehmenskultur wichtig, 94 Prozent sind in Sorge, das die vermeintliche Regulierungswut das Wachstum behindert.

Gemütlicher wird das Leben auf der Chefetage künftig nicht, bestätigt auch Angelika Huber-Straßer, Bereichsvorstand Corporates von KPMG: "Reaktionsschnelligkeit wird zum entscheidenden Faktor in allen Lebens- und Unternehmensbereichen."

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