Passiv zu bleiben kann sich ein Unternehmen nur leisten, wenn die Vorwürfe nicht seine Kernkompetenz betreffen. Die ING-DiBa tat gut daran, gelassen zu bleiben, als sich Tausende Vegetarier bei Facebook wegen eines Werbespots empörten, in dem Dirk Nowitzki eine Scheibe Wurst erhält. Auf der Facebook-Seite entbrannten heftige Diskussionen, als sich auch bekennende Fleischesser zu Wort meldeten. Aber die Bank hielt sich raus und sagte nichts zu den Vorwürfen. Nach zwei Wochen mit mehr als 1400 Postings und rund 15 000 Kommentaren von Vegetariern und bekennenden Fleischessern machte ING-DiBa die Seite dicht. Die Bank habe „gerne die Plattform für die Diskussionen bereitgestellt“. Die Ankündigung traf offenbar den richtigen Ton, denn sie erhielt knapp 500 „Gefällt mir“-Notizen und viele lobende Kommentare. Das Zulassen der Diskussion und der Ton der Redaktion im Umgang mit dem Shitstorm seien vorbildlich gewesen, schrieb ein User. Der Skandal fand nicht statt, die Glaubwürdigkeit als Finanzdienstleister hatte nicht gelitten.
Tatsächlich im Recht zu sein nutzt den Skandalisierten nicht viel. Skandale sind keine Gerichtsverfahren, sondern funktionieren umgekehrt: Am Anfang sprechen die Medien das Urteil, und erst später, wenn die Aufregung sich gelegt hat, bringen die Fachleute oft eine ganz andere Wahrheit ans Licht. Nur interessiert die niemanden mehr.
Das zeigt auch die Brent-Spar-Affäre. Greenpeace entschuldigte sich zwar nach einigen Monaten dafür, dass die Plattform tatsächlich sehr viel weniger Schweröl enthielt als zuvor behauptet. Forscher stellten später sogar fest, dass die Versenkung den Lebewesen auf dem Meeresboden gutgetan hätte. Aber da war Shell längst geschlagen. Der Schaden durch den Boykott seiner Tankstellen war nicht mehr gutzumachen, und die Brent Spar wurde an Land abgewrackt. Shell stand als Inbegriff des unmoralischen Unternehmens da.
Wir werden uns ändern
Nicht viel anders ging es mehr als zehn Jahre später Andreas Lampersbach. Der Kommunikationschef des Lkw-Bauers MAN konnte keinen Krisenplan aus der Schublade ziehen, als im Mai 2009 bekannt wurde, dass der Dax-Konzern zwischen 2001 und 2007 mehrere Regierungsvertreter und Geschäftspartner in mehr als 20 Staaten mit rund 80 Millionen Euro bestochen hatte, um Großaufträge zu erhalten. „Für uns kam die Korruptionsaffäre aus heiterem Himmel“, behauptet Lampersbach heute. „Wir entschieden uns schnell dafür, mit den Ermittlern zu kooperieren.“
Tägliche Pressemitteilungen über neue Ergebnisse der Ermittlungen zeigten, dass es MAN mit der Aufklärung ernst war. An der Tatsache, dass es Schmiergeldzahlungen im großen Umfang gegeben hatte, war ohnehin nicht zu rütteln. Jeder Versuch, Tatsachen zu leugnen, die sich nicht leugnen lassen, wäre verheerend für die Vertrauenswürdigkeit gewesen.
Für Lampersbach war klar, dass die Botschaft von MAN in dieser Affäre nur lauten kann: Wir werden uns ändern und jede Korruption in Zukunft verhindern. Klar war aber auch, dass es nicht bei Ankündigungen bleiben durfte: „Wir haben nach der Affäre ein neues Kapitel unserer Unternehmenskultur begründet.“ Konkret bedeutete das: Der Konzern gründete eine Compliance-Organisation mit rund 50 Mitarbeitern, die weltweit über den Konzern verteilt sind und auf saubere Geschäfte achten.
Viele von Skandalen gebeutelte Unternehmen wie die Supermarktkette Lidl oder die Mittelstandsbank IKB haben mittlerweile eine amerikanische Einrichtung zur Skandalprävention übernommen: den Vertrauensanwalt. Unter dem Schutz anwaltlicher Verschwiegenheit können Mitarbeiter bei ihm anonym auf Korruption und andere Missstände hinweisen. Beim TÜV Rheinland etwa ist der Vertrauensanwalt sogar rund um die Uhr erreichbar. 2011 bekam er vier Anrufe. Die Fälle konnten allesamt geklärt werden, heißt es im Geschäftsbericht. Die Außenwelt erfuhr davon nichts.
