WirtschaftsWoche: Der Held Ihres Buches, Paul Hecht, ist nicht gerade ein Sympathieträger. Selbstverliebt, zynisch, rücksichtslos nur auf die eigene Karriere bedacht, bereit, andere dafür zu opfern. Sind unsere Manager wirklich wie er?
Joerg Bartussek: Paul Hecht ist die Verkörperung von rund drei Dutzend Interviewpartnern. Was er im Buch erlebt, haben die Interviewten uns erzählt. Der Kern des Buches sind 350 Originalzitate. Um die herum haben wir die Rahmenhandlung gebaut, die etwas verdichtet und satirisch überhöht ist.
Zu den Personen
Joerg Bartussek, geb. 1971, war viele Jahre als Manager für Großkonzerne in den Bereichen Beratung, Internet und Mobilfunk tätig. Er ist selbständiger Unternehmer in Wien.
Oliver Weyergraf, geb. 1968, war Geschäftsführer mehrerer Internet-Firmen. Er leitet heute sein eigenes Unternehmen in Berlin.
Sie beide sind mittlerweile selbstständig, waren zuvor aber selbst Manager in Konzernen.
Bartussek: Unser eigenes Erleben steckt auch in dem Buch. Und weil Oliver und ich diese Welt ganz gut kennen, haben uns unsere Gesprächspartner als auf Augenhöhe stehend akzeptiert. Das sind Top-Manager weltweit aktiver großer Konzerne, CEOs, Vorstände, zumindest Abteilungsleiter. Wichtig war ihnen natürlich die Anonymisierung.
Oliver Weyergraf: Die Idee kam uns, weil wir immer mal wieder mit Freunden Geschichten aus eigenem Erleben ausgetauscht hatten. Es ging uns von Anfang an nicht darum, einzelne Unternehmen oder Branchen herauszustellen. Sondern darum, den Grundton im Management darzustellen, also zu zeigen, was in allen großen Unternehmen los ist.
Sehr schmeichelhaft für die Manager-Kaste ist dieser Grundton nicht. Demnach werden unsere Konzerne von Menschen geführt, denen es nicht um das Wohl des Unternehmens geht.
Bartussek: Das Top-Management eines Konzerns ist eine Ansammlung von extrem klugen Leuten. Und dennoch treffen diese klugen Leute gemeinsam hanebüchen dumme Entscheidungen, die den Unternehmen oft Schaden zufügen. Wie kann das sein? Dieser Frage wollten wir nicht mit einer nüchternen Studie nachgehen, sondern die Handelnden selbst erzählen lassen, was sie tun und warum.
Das eigene Wohl steht leider sehr oft vor dem Wohl des Unternehmens. Wenn es darum geht, entweder 10.000 zusätzliche Produkte zu verkaufen oder einen persönlichen Karriereschritt zu machen, werden sich sehr viele für letzteres entscheiden. Dazu kommt die verbreitete Silo-Mentalität. In vielen Konzernen sind die Abteilungen eher damit beschäftigt, gegen die anderen zu kämpfen als gemeinsam etwas für die Firma zu erreichen.
Paul Hecht, der Manager-Held Ihres Buches, gibt zu, dass er im Meeting vor allem sich selbst inszeniert und bei der Budget-Planung den gesunden Menschenverstand „unter einer Zahlenlawine erstickt“.
Bartussek: Wir haben Wert darauf gelegt, mit Leuten zu sprechen, die den Wahnsinn des Konzernlebens kritisch reflektieren können. Die allermeisten waren im Gespräch selbstkritisch und gaben zu, dass sie auch mal einen Bock geschossen haben. Ein Auto-Manager sagte uns: Mich wundert manchmal, dass bei uns überhaupt ein Auto vom Band läuft. In unserem Buch kommt auch eine Frau vor, die die Verantwortung für einen Fehler übernimmt und dann geht.
Weyergraf: Aber wir hatten auch den einen oder anderen Interview-Partner, der nicht verstand, was wir wollten. Der hat unser Gespräch als Fortsetzung des Selbstdarstellungstheaters betrachtet und uns nur seine eigenen Helden-Geschichten erzählt. Ein Konzern ist ein Mikrokosmos, in dem sich immer wieder Egomanen und Soziopathen durchsetzen.
