Die großen Werte und Ideale, auf die sich Unternehmen berufen, werden also nicht wirklich gelebt?
Weyergraf: Viele Mitarbeiter sind weit weg von den großen Zielen. Die bekommen – Stichwort Shareholder Value – irgendein willkürliches Drei-Monatsziel, das sie durchsetzen müssen. Und sie haben sehr wenig Entscheidungsspielraum. Selbst auf Vorstandsebene. Da sprechen so viele Leute bei Entscheidungen mit. Anwälte zum Beispiel. Man ist sehr schnell in eine Ecke gedrückt, aus der man kaum noch einen Überblick haben kann. Dann kommt es zu einer Entkopplung der persönlichen von den Unternehmenszielen.
Ich treffe zunehmend viele Leute, die lieber bei einem Startup mitmachen wollen, in dem sie zwar viel weniger Ressourcen haben, aber machen können, was sie wollen.
Bartussek: In großen Konzernen mit mehreren Zehntausenden oder gar Hunderttausenden Mitarbeitern gibt es viele verschiedene Ziele, die nicht komplett auf eine Linie zu bringen sind. Zum Teil sind die Konflikte auch gewollt: Das Controlling soll sparen und das Marketing muss Geld ausgeben. Problematischer wird es bei ungewollten Konflikten. Ein Beispiel aus meiner Branche, der Telekommunikation: Ich kenne einen Finanzvorstand einer Landesgesellschaft, der nicht an den CEO der Landesgesellschaft berichtet, sondern den des Konzerns. Dieser Vorstand hat vierteljährliche Einsparziele. Der CEO der Landesgesellschaft wollte in den Netzausbau investieren, weil das mittelfristig das Unternehmen absicherte. Aber der Finanzer hat sich dann nicht getraut, diese Investition freizugeben. Ihm war eben wichtiger, vor seinem Chef in der weit entfernten Konzernzentrale gut dazustehen, als das für die Landesgesellschaft Vernünftige zu tun.
Was gute Führung ausmacht
Laut einer Umfrage der "Initiative Neue Qualität der Arbeit" unter 400 Führungskräften sind Flexibilität und Diversität sind weitgehend akzeptierte Erfolgsfaktoren. Das Arbeiten in beweglichen Führungsstrukturen, mit individueller Zeiteinteilung und in wechselnden Teamkonstellationen ist aus Sicht der meisten Führungskräfte bereits auf einem guten Weg. Die Idee der Förderung von Unterschiedlichkeit ist demnach in den Unternehmen angekommen und wird umgesetzt. Die Beiträge zur Führungskultur gerade aus weiblichen Erfahrungswelten werden äußerst positiv bewertet.
Prozesskompetenz ist für alle das aktuell wichtigste Entwicklungsziel. 100 Prozent der interviewten Führungskräfte halten die Fähigkeit zur professionellen Gestaltung ergebnisoffener Prozesse für eine Schlüsselkompetenz. Angesichts instabiler Marktdynamik, abnehmender Vorhersagbarkeit und überraschender Hypes erscheint ein schrittweises Vortasten Erfolg versprechender als die Ausrichtung des Handelns an Planungen, deren Verfallsdatum ungewiss ist.
Selbst organisierende Netzwerke sind das favorisierte Zukunftsmodell. Die meisten Führungskräfte sind sich sicher, dass die Organisation in Netzwerkstrukturen am besten geeignet ist, um die Herausforderungen der modernen Arbeitswelt zu bewältigen. Mit der kollektiven Intelligenz selbst organisierender Netzwerke verbinden diese Führungskräfte die Hoffnung auf mehr kreative Impulse, höhere Innovationskraft, Beschleunigung der Prozesse und Verringerung von Komplexität.
Hierarchisch steuerndem Management wird mehrheitlich eine Absage erteilt. Die meisten Führungskräfte stimmen darin überein, dass Steuerung und Regelung angesichts der Komplexität und Dynamik der zukünftigen Arbeitswelt nicht mehr angemessen sind. Zunehmende Volatilität und abnehmende Planbarkeit verringern die Tauglichkeit ergebnissichernder Managementwerkzeuge wie Zielemanagement und Controlling. Überwiegend wird die klassische Linienhierarchie klar abgelehnt und geradezu zum Gegenentwurf von „guter Führung“ stilisiert.
Kooperationsfähigkeit hat Vorrang vor alleiniger Renditefixierung. Über die Hälfte der interviewten Führungskräfte geht davon aus, dass traditionelle Wettbewerbsstrategien die Grenzen ihrer Leistungsfähigkeit erreicht haben und das Prinzip Kooperation weiter an Bedeutung gewinnt. Nur noch 29,25 Prozent der Führungskräfte präferieren ein effizienzorientiertes und auf die Maximierung von Profiten ausgerichtetes Management als ihr persönliches Idealmodell von Führung.
Persönliches Coaching ist ein unverzichtbares Werkzeug für Führung. Mit dem Übergang zur Netzwerkorganisation schwindet der selbstverständliche Schonraum hierarchischer Strukturen. Die Durchsetzung eigener Vorstellungen über Anweisung werde immer schwieriger oder sei gar nicht mehr möglich. Mächtig ist nur, was auf Resonanz trifft. Einfühlungsvermögen und Einsichtsfähigkeit werden dadurch immer wichtiger. Alle Akteure, ob nun Führungskraft oder geführte Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter, bräuchten im Unternehmen mehr Reflexion und intensive Entwicklungsbegleitung.
Motivation wird an Selbstbestimmung und Wertschätzung gekoppelt. Die Führungskräfte gehen davon aus, dass die motivierende Wirkung von Gehalt und anderen materiellen Anreizen tendenziell abnimmt. Persönliches Engagement wird mehr mit Wertschätzung, Entscheidungsfreiräumen und Eigenverantwortung assoziiert. Autonomie werde wichtiger als Statussymbole und der wahrgenommene Sinnzusammenhang einer Tätigkeit bestimme den Grad der Einsatzbereitschaft.
Gesellschaftliche Themen rücken in den Fokus der Aufmerksamkeit. In der intuitiven Schwerpunktsetzung der Führungskräfte nimmt die Stakeholder-Perspektive des Ausgleichs der Ansprüche und Interessen von verschiedenen gesellschaftlichen Gruppen einen wachsenden Raum ein. Über 15 Prozent aller frei genannten Beschreibungen im Führungskontext beschäftigen sich mit Fragen der gesellschaftlichen Solidarität und der sozialen Verantwortung von Unternehmen.
Solche Verhaltensweisen kennt man aus der Politik.
Bartussek: In Konzernen wird Politik gemacht. Da werden Botschaften geschönt oder nur lückenhaft weitergegeben, weil manche Information der Karriere helfen kann, wenn sie der Konkurrent nicht hat. Im Buch lässt unser Protagonist Paul Hecht seine Leute eine ganze Woche lang Daten zusammentragen, damit er im Budget-Meeting besser aussieht als seine Kollegen. Die Mitarbeiter haben also Tage lang nichts für die Kunden getan.