Der Chef hat permanent schlechte Laune und sorgt damit dafür, dass im Büro niemand aufbegehrt. Das kann funktionieren, aber auch das ganze Team und die Motivation der Mitarbeiter zerstören. Vaya Wieser-Weber ist Expertin für Emotionskompetenz und erklärt, wie man am besten mit Schlechte-Laune-Chefs umgeht.
Warum ist die Laune von Chefs so ansteckend?
Vaya Wieser-Weber: Jeder kennt das: Ein Hallo auf der anderen Seite der Leitung und wir wissen sofort, unserem Freund geht es nicht gut. Seine Stimmung hat sich direkt auf uns übertragen. Beim Chef spüren wir genauso schnell, wenn etwas nicht stimmt. Das ist auch verständlich, denn ein Chef kann Anweisungen geben ohne Rücksichtnahme, Ziele durchsetzen trotz Widerstand, Sanktionen erlassen, er kann bevorzugen und er kann feuern. So hat ein Chef im wahrsten Sinne des Wortes Macht über seine Mitarbeiter, denn sie stehen bei ihm in Lohn und Brot – sind also in gewisser Hinsicht von seinem „Goodwill“ abhängig. Deshalb sind Mitarbeiter auf seine Laune feinkalibriert. Sie lernen innerhalb kürzester Zeit, die Zeichen zu lesen und erkennen bereits am Gang ins Unternehmen, an der Farbe der Krawatte oder an der Art, wie der Chef den Schlüssel ablegt, wie die Stimmung ist.
Die Chef-Checkliste zur sozialen Kompetenz
Können Sie sich im "Hier und Jetzt" spürbar auf Ihre Führungsaufgabe einlassen? Sind Sie offen und ansprechbar? Hören Sie aktiv dazu?
Hören Sie sich alle Meinungen an und würdigen Sie die verschiedenen Sichtweisen, bevor Sie sich (vorschnell) ein Urteil bilden?
Stehen Sie hinter dem, was Sie sagen? Können Sie diese Haltung gegenüber dem Team ebenso wie nach außen vertreten?
Bleiben Sie auch in schwierigen Situationen standfest, um Ihr Gegenüber von Ihrem Standpunkt zu überzeugen?
Unterschiedliche Ziel- und Wertvorstellungen führen zwangsläufig zu Konflikten. Erkennen und bewältigen Sie diese Konflikte? Erreichen Sie in Mitarbeitergesprächen konstruktive Lösungen?
Sind Sie in der Lage, Mitarbeiter und Kollegen schnell einzuschätzen und ihre jeweiligen Stärken und Schwächen zu erkennen?
Besitzen Sie das notwendige Einfühlungsvermögen, um Ihre Mitarbeiter zu verstehen und in der Folge leichter von einer Sache zu überzeugen?
Wenn es nicht "rund" läuft: Sprechen Sie das Problem offen an? Stehen Sie hinter ihren Leuten, auch wenn sie Fehler machen?
Verhalten Sie sich integer und folgen Sie im Umgang mit Mitarbeitern und Kollegen den Regeln des Fair Play?
Sind Sie in der Lage, Interaktionen und gruppendynamische Prozesse in Teams aktiv zu gestalten und effizient in und mit Teams zu kooperieren?
Was ist das Problem mit schlechter Laune bei Chefs?
Nun, da Zugehörigkeit und Sicherheit zu unseren wichtigsten Antriebsfedern gehören, bringt die schlechte Laune des Chefs ein Team emotional in die Bredouille – den einen mehr, den anderen weniger. Sie lenkt den Fokus des Teams von den eigentlichen Aufgaben weg hinzu folgenden Gedanken: „Was ist passiert? Habe ich einen Fehler gemacht? Wie wird der Tag ablaufen? Wer kommt heute dran? Hoffentlich beruhigt er sich bald.“
Je launischer ein Chef ist, je unberechenbarer sein Verhalten umso mehr beschäftigen sich die Mitarbeiter also mit ihm und weniger mit ihren eigentlichen Aufgaben. Ein Teil ihrer Energie verbleibt also bei der Beobachtung des Chefs. Es ist als würde das Team mit angezogener Handbremse fahren.
Welche Auswirkungen hat so ein schlechte-Laune-Klima?
Jeder, der schon mal einen schwierigen Chef hatte, kann davon ein Lied singen wie belastend das sein kann. Im schlimmsten Falle wirkt die Laune des Chefs sogar auf die Gesundheit der Mitarbeiter. Nicht umsonst sind Krankheitsstatistik und Fluktuation ein guter Gradmesser, ob sich Menschen bei ihrem Chef wohlfühlen oder nicht.
Umgekehrt wirkt natürlich auch: Ein gut gelaunter, relaxter Chef wirkt wohltuend auf die Teamstimmung, die Leute sind entspannt und können sich auf ihre Aufgaben konzentrieren. Sie fühlen sich sicher und aufgehoben. Und ist er gut gelaunt, sind sie es auch – als nichts besseres, wenn Menschen Kundenkontakt haben.
Der oder die Falsche für den Job: Fehlbesetzungen in deutschen Unternehmen
Die Internationale Hochschule Bad Honnef Bonn verglich die mittels Kompetenzanalyse ermittelten Fähigkeiten von 1300 Menschen mit deren Jobs.
Nur ein Drittel aller Teilnehmer sind wirklich goldrichtig auf ihrer Position. Alle anderen könnten in einer anderen Funktion genauso gut oder sogar besser arbeiten.
Der Anteil der Fachkräfte in großen Unternehmen (mehr als 500 Mitarbeiter), die perfekt sind, für ihren Job, liegt bei 30 Prozent. 70 Prozent könnten also mehr leisten, wenn sie einen anderen Job hätten. Bei den Fachkräften aus Unternehmen mit bis zu 500 Mitarbeitern sind 32 Prozent wie gemacht für ihren Job. Die restlichen 68 Prozent sind mit ihren Fähigkeiten auf ihrer Position irgendwie fehl am Platz.
Der Anteil der Führungskräfte in großen Unternehmen (mehr als 500 Mitarbeiter), die mit ihren Kompetenzen in keiner anderen Rolle besser eingesetzt wären, ist mit 38 Prozent nur unwesentlich höher als bei Führungskräften aus Unternehmen mit bis zu 500 Mitarbeitern. Hier liegt er bei 37 Prozent.
...wären in einer anderen Funktion noch besser und effektiver.
... wären auf einer anderen Position besser aufgehoben.
Der Anteil relativ neuer Fachkräfte, die mit ihren Kompetenzen in einer anderen Rolle deutlich besser eingesetzt wären, liegt bei 37 Prozent.
Der Anteil der langjährigen Mitarbeiter, die auf einer anderen Position effektiver arbeiten würden, liegt bei 43 Prozent.
Der Anteil der Fachkräfte mit beruflicher Ausbildung, die mit ihren Kompetenzen in keiner anderen Rolle besser eingesetzt wären (31 Prozent), ist annähernd identisch mit den Fachkräften mit Hochschulabschluss (30 Prozent).
Dagegen ist der Anteil der Führungskräfte mit beruflicher Ausbildung, die besser einen anderen Job machen würden, markant höher als bei Führungskräften mit Hochschulabschluss (30 Prozent).
Nur 43 Prozent der im Vertrieb tätigen Personen haben auch ihre optimale Rolle in diesem Bereich. Damit ist der Vertrieb der Unternehmensbereich mit den meisten Fehlbesetzungen.
Ein Chef ist also immer der emotionale Leithirsch in seinem Team. An seiner Laune orientiert sich die Laune des Teams und somit dessen Leistungsbereitschaft.
Haben Schlechte-Laune-Chefs auch wirtschaftliche Auswirkungen?
Ich habe es in meiner Laufbahn auch schon erlebt, dass Teams es nach Jahren mit einem jähzornigen Chef schafften sich zu solidarisieren und gerade dadurch eng zusammenwuchsen. Nichtsdestotrotz kostet dies das Unternehmen viel Arbeitszeit, denn nach jedem Chef-Ausbruch schließen sich die Mitarbeiter kurz, treffen sich in der Kantine und tauschen sich zum gegenseitigen trösten, ausrichten und aufrichten aus. An Arbeit wird in solchen Momenten wenig gedacht. Da müssen sich zuerst alle wieder beruhigen.
Frust an der Türklinge kleben lassen
Wie kann man schlechte Laune in den Griff kriegen?
Da gibt es zwei Ebenen. Die eine schlechte Laune, die jeden von uns dann und wann mal erfasst und dann der Frust auf ein Leben, was als nicht erfüllend wahrgenommen wird.
Bei der „temporären“ schlechten Laune geht es darum, sich diese überhaupt bewusst zu machen: „Wie bin ich gerade drauf? Und was ich kann ich jetzt tun, damit es mir schnell wieder besser geht?“. Im Seminar erlernen Führungskräfte viele Tricks und Kniffe, sich selbst zu führen und ihren Zustand dahingehend zu managen, dass sie schneller und flexibler in ihrem emotionalen Zustand „switchen“ können. Das erfordert Übung und Disziplin und setzt natürlich ein „Wollen“ voraus.
Auch empfehle ich, den Griff an der Eingangstüre des Unternehmens als Anker zu nutzen, sich zu erinnern und bewusst zu machen, dass sie mit dem Gang durchs Unternehmen die emotionale Richtung des Tages setzen. Dazu gehört auch, sich innerlich aufzurichten, mitunter den Ärger auf den Stau, den Streit mit dem Partner, die Beklemmung nach den Nachrichten im Radio beiseite zu schieben und sich somit auf die Mitarbeiter bewusst einzustellen.
Und wie ist das mit dem Frust aufs Leben?
Temporäres Zustandsmanagement wirkt nicht wirklich, wenn der Chef sich in seinem Leben nicht (mehr) wohlfühlt. Es gibt nicht wenige Chefs, die neben der Arbeit kaum Raum haben, um sich emotional positiv aufladen können. So etwas beleuchten wir zum Beispiel in Seminaren. Hier muss man Möglichkeiten schaffen, um sein Leben neu zu denken, um mehr Spaß, Genuss und Erholung zu integrieren. Denn wer sein Leben geniesst, ist meist auch geniessbarer für seine Umgebung.
Was bedeutet emotionale Führung?
Emotionale Führung bedeutet die eigenen als auch die Emotionen anderer zu erkennen und adäquat darauf zu reagieren bzw. sie zu nutzen.
Es hat viel mit Selbsterkenntnis und Selbststeuerung zu tun. Es geht einerseits darum, zu bemerken und reflektieren zu können, in welchem emotionalem Zustand man sich befindet und wie man ihn verändert. Andererseits geht es darum zu bemerken, welche emotionalen Zustände man in der Interaktion mit anderen auslöst oder auslösen möchte. Dazu gehört Präsenz, Wachheit und Beobachtungsgabe. Beispielsweise sind viele Führungskräfte bei Gesprächen sehr mit sich selbst beschäftigt und bemerken überhaupt nicht, was das Gesagte beim anderen macht. Dasselbe gilt für Teams: Woran erkennt man, dass es in einem Team brodelt und woran erkennt man, dass ein Team im Flow ist? Die Antwort liegt auf der Hand. Emotional intelligente Führung bedeutet also, empathisch zu sein, schlechte Laune zu erkennen, im Bestfall zu vermeiden oder so damit umzugehen, dass sich die Stimmung wieder bessert.
Ganz schön anstrengend, schlechte Laune einfach auszuschalten?
Es kommt auf den Menschen an. Manchen gelingt das sehr leicht, was man diesen Menschen meist auch ansieht – sie lachen mehr, wirken relaxt und man fühlt sich in ihrer Gegenwart schnell wohl und entspannt.
Andere wiederum haben sich über Jahre antrainiert, ihrer schlechten Laune voll Raum zu geben und sie sogar nach künstlich aufrecht zu erhalten. Sie tendieren dann auch gerne dazu, andere für ihre schlechte Laune verantwortlich zu machen und geben somit leider auch die Steuerung über ihren Zustand ab. Je stärker dieses Verhalten trainiert ist, umso mehr Übung braucht es um flexibler zu werden und vor allem auch disziplinierter im Umgang mit den eigenen Stimmungen und Gefühlsmomenten.
Schweigen als schlechte Option
Geht es hier um Vernunft gegen Emotion?
Nein, im Gegenteil. Vernunft gepaart mit Emotion.
Sollten launische Menschen auf das Führen von Personal dann lieber verzichten?
Besser wär’s. Oder sie arbeiten hart an sich, holen sich regelmäßig Feedback ein und lernen vor allem sich zu entschuldigen. Natürlich gibt es auch sehr kapriziöse Chefs, denen man mehr verzeiht, weil sie dafür einen anderen Spirit dazu bringen – zum Beispiel eine ausgeprägte Kreativität oder wirklichen Gründergeist. Man denke da nur an Leute wie Elon Musk oder Steve Jobs. Wahrlich keine einfachen Chefs, dafür haben die dann eine Menge anderes zu bieten, dass man das Getue auch in Kauf nimmt.
Angenommen, ich sei Chef und mein Mann hat mich gerade verlassen. Wie soll ich da noch gute Laune auf der Arbeit versprühen?
Gar nicht. Vor den großen Krisen im Leben sind wir alle nicht gefeit und dass die uns dann aus der Bahn werfen, ist auch verständlich. In so einem Fall gilt es aber, Entwarnung zu geben und das Team zu informieren, dass es einem gerade nicht gut geht und dass dies nichts mit dem Team zu tun hat. Ich empfehle sogar, zumindest dem Inner Circle zu sagen, was wirklich los ist und damit transparent zu sein. Manche Führungskräfte rümpfen bei diesem Tipp zwar die Nase, und natürlich ist es jedem selbst überlassen, wie weit er sich öffnet. Aber zu schweigen ist die schlechtere Option.
Ich hatte vor kurzem eine Betriebsleiterin im Coaching, die sich über die sinkende Performance ihres Teams den Kopf zerbrach. Ich musste nicht lange nachhaken, um festzustellen, dass ihre Mutter, die 200 Kilometer weit weg wohnte, einen Schlaganfall hatte. So fuhr die Betriebsleiterin jeden Tag zu ihrer Mutter und war in großer Sorge. Müde und abgekämpft erschien sie drei Monate lang in ihrem Betrieb, ohne irgendjemanden auch nur annähernd zu informieren. Sie meinte, das wäre privat und ginge niemanden was an – so ihre Vorstellung vom „Chef sein“.
Das sind die Karrierestationen der Dax-Chefs
Der Noch-Adidas-Chef ist Diplom-Betriebswirt (FH) und hat außer bei dem Sportartikelhersteller noch bei P&G gearbeitet. Nach seinem Studium hat er allerdings eine Bar eröffnet und diese später mit Gewinn verkauft. Er ist also ein klassischer Unternehmer.
Quelle: Korn Ferry-CEO-Studie
Der neue Allianzchef ist gelernter Bankkaufmann und hat einen MBA. Außer für die Allianz war er noch für die Unternehmensberatung McKinsey tätig.
Kurt Bock war vor seinem Job als BASF-Chef bei Bosch tätig. Ein klassischer Unternehmer ist der promovierte Betriebswirt jedoch nicht.
Dekkers ist seit dem 1. Mai 2016 Aufsichtsratsvorsitzender bei Unilever. Zuvor war der Chemieingenieur fünf Jahre lang Chef von Bayer. Dekkers hat zwar einen Doktortitel und blickt auf Stationen bei GE, Honeywell und Thermo Fisher zurück – ein Unternehmen aufgebaut hat er jedoch nie.
Der Beiersdorf-CEO Heidenreich ist von Hause aus Diplom-Kaufmann. Vor seinem Job bei dem Konsumgüterkonzern arbeitete er bei P&G, Reckitt B., Bertelsmann und Hero – ein Unternehmen gegründet und aufgebaut hat er nicht.
Der BMW-Chef Krüger ist Diplom-Ingenieur für Maschinenbau – ein klassischer Unternehmer ist er jedoch nicht.
Der scheidende Commerzbank-Chef Blessing ist gelernter Bankkaufmann. Er sattelte noch einen MBA oben drauf und arbeitete bei McKinsey, bevor er zu Deutschlands zweitgrößter Bank wechselte. Auch hier: Eine Unternehmerbiografie sieht anders aus.
Der Boss des Automobilzulieferers Continental, Elmar Degenhart, ist von Hause aus Diplom-Ingenieur für Luft- und Raumfahrt. Degenhart hat einen Doktortitel und war vor seinem Job bei Continental bei ITT und Bosch sowie Keiper und Schaeffler tätig. Eine beeindruckende Vita, keine Frage. Aber nicht die eines Unternehmers.
Auch Daimler-Boss Zetsche hat eine beeindruckende Karriere gemacht. Der Diplom-Ingenieur der Elektrotechnik ist seit 1976 beim Daimlerkonzern und hat sich hochgedient, wie man so schön sagt. Zwischen seinen beruflichen Stationen promovierte er quasi nebenbei. Im Januar 2006 wurde er zum Vorstandsvorsitzenden des Konzerns. Dr. Z ist also mit Sicherheit ein Macher – nur eben nicht im klassischen Sinne Unternehmer.
Der neue Chef der Deutschen Bank ist ein gestandener Manager, Master of Arts, und war zuvor bei Arthur Anderson, Warburg, UBS und Temasek. Ein eigenes Unternehmen hatte aber auch er nie.
Jürgen Fitschen, ebenfalls Chef der Deutschen Bank, ist gelernter Groß- und Außenhandelskaufmann. Auf seine Ausbildung sattelte er noch ein BWL-Studium oben drauf. Bevor er zur Deutschen Bank ging, war er bei der Citibank. Auch er hatte nie ein eigenes Unternehmen.
Der Chef der Deutschen Börse, Carsten Kengeter, hat einen Master of Science in Finance and Accounting und ist außerdem Diplom-Betriebswirt (FH). Bevor er zur Deutschen Börse ging, stellte er seine Kenntnisse in den Dienst von Barclays, Goldman und der UBS.
Dass der Lufthansa-Chef Spohr ein Manager erster Güte ist, musste und hat er schon bewiesen. Eines ist der Diplom-Wirtschaftsingenieur aber auch nicht: ein klassischer Unternehmer.
Post-Chef Appel ist von Hause aus Diplom-Chemiker. 1993 promovierte er im Fach Neurobiologie an der ETH Zürich. Im gleichen Jahr ging er zur Unternehmensberatung McKinsey, wo er sechs Jahre später in die Geschäftsführung aufstieg. 2000 wechselte er als Zentralbereichsleiter für die Konzernentwicklung zur Deutschen Post AG, wo er sich bis zur Spitze hocharbeitete. Auch er ist ein Macher, nur eben kein Unternehmer.
Der Telekom-CEO ist Diplom-Kaufmann. Bevor er zur Telekom wechselte, war er bei Mummert und Viag beschäftigt. Eine unternehmerische Tätigkeit fehlt allerdings in Höttges Vita.
Der E.On-Chef ist sowohl Jurist als auch Volkswirt. Er hat einen Doktortitel in Jura und war schon Vorstandsmitglied, Aufsichtsratsmitglied, Leiter des Finanzressorts und stellvertretender Vorstandsvorsitzender. Er ist Mitglied diverser Stiftungen und seit 2010 CEO des Stromriesen E.On. Nur ein eigenes Unternehmen hat er nie gegründet.
Der Amerikaner an der Spitze von Fresenius Medical Care ist Biologe und war vor seinem Wechsel zu Fresenius bei Ergo Science, Biogen und Baxter tätig. Auch er hat nie ein Unternehmen gegründet.
Stephan Sturm (53) ist seit dem 1. Juli 2016 Vorstandsvorsitzender von Fresenius. Zuvor war er elfeinhalb Jahre Finanzvorstand des Unternehmens. Vor seinem Einstieg bei Fresenius arbeitete Sturm als Managing Director bei Credit Suisse First Boston (CSFB), zuletzt als Leiter Investment Banking für Deutschland und Österreich. Seine berufliche Laufbahn begann er 1989 als Unternehmensberater bei McKinsey & Co. Stephan Sturm studierte Volks- und Betriebswirtschaftslehre an der Universität Mannheim mit dem Abschluss Diplom-Kaufmann.
Scheifele, Chef von HeidelbergCement ist promovierter Jurist und Master of Laws. Entsprechend begann er seine berufliche Laufbahn Ende der 1980er Jahre in einer Wirtschaftskanzlei in Stuttgart. 2004 wurde er zum Aufsichtsratsvorsitzender von HeidelbergCement und ein Jahr später – am 1. Februar 2005 – Vorstandsvorsitzender.
Der Adidas-CEO Rorstedt hat in Kopenhagen BWL studiert. Nach seinem Studium hatte er verschiedene Management-Positionen bei Oracle und DEC inne. Von 2002 bis 2004 war er Senior Vice President und General Manager bei Hewlett-Packard, 2005 wurde er zum Mitglied der Geschäftsführung bei Henkel, wo er sich bis zum CEO hocharbeitete. Auch hier: Macher und Manager ja, Unternehmer nein.
Der CEO von Infineon Technologies, Reinhard Ploss, ist Diplom-Ingenieur für Verfahrenstechnik. Sein Studium schloss er mit der Promotion ab. Er ist seit 1. Oktober 2012 Vorstandsvorsitzender der Infineon AG. Nach Stationen bei Siemens wurde er 1999 Leiter des Infineon-Geschäftszweigs Industrial Power und Geschäftsführer der Infineon-Tochter eupec. Seit Oktober 2012 ist er Vorstandsvorsitzender der Infineon AG.
Der Diplom-Chemiker Büchele hat nicht nur einen Doktortitel, der Chef der Linde-AG blickt auch auf berufliche Stationen an der Universität Ulm, bei BASF und Blackstone sowie bei BorsodChem und Kemira zurück. Nur ein Unternehmen gegründet und aufgebaut hat er noch nie.
Der promovierte Jurist und Industriekaufmann Kley begann seine Karriere 1982 bei Bayer. Anschließend wechselte er zu Lufthansa, wo er bis 2006 dem Vorstand angehörte. Von dort aus wechselte er in die Geschäftsleitung des Chemie- und Pharmakonzerns Merck. Im April 2007 wurde er zum Vorsitzenden der Geschäftsleitung. Diesen Posten gab er am 29. April 2016 an Stefan Oschmann ab und verabschiedet sich damit in den Ruhestand.
Der promovierte Jurist von Bomhard ist seit 2004 Vorstandsvorsitzender des Rückversicherers Munich Re. Seine Karriere begann er dort nach Ende seines Studiums 1985 als Trainee.
Der Chef des Dax-Neulings ProSiebenSat.1Media hat ursprünglich Psychologie studiert. Seine Karriere begann er als Produktmanager bei Reemtsma und als Marketing Manager bei Pepsi-Cola Deutschland. Es folgten diverse Managementpositionen bei Novartis. Seit März 2009 ist er Vorstandsvorsitzender der ProSiebenSat.1 Media.
Der RWE-Chef Terium ist gelernter Buch- und Steuerprüfer. Entsprechend arbeitete der gebürtige Niederländer zu Beginn seiner beruflichen Laufbahn auch für das niederländische Finanzministerium. 1985 ging er zur Unternehmensberatung KPMG. 2003 begann Terium seine Karriere bei RWE – auch hier zunächst gemäß seiner Ausbildung als Leiter des Konzerncontrollings. Später übernahm er den Posten des Vorstandsvorsitzenden bei verschiedenen RWE-Tochterfirmen, bevor er im Juli 2012 Vorstandsvorsitzender des gesamten Konzerns wurde.
Der gebürtige Amerikaner McDermott, Leiter des Softwarekonzerns SAP, ist neben Herbert Hainer der einzige Dax-Chef, der unternehmerische Erfahrungen gemacht hat. Im Alter von 17 Jahren gründete McDermott ein Delikatessengeschäft. Erst später kam die klassische Ausbildung dazu: McDermott machte den Master of Business Administration und den Bachelor in Betriebswirtschaftslehre.
Seine berufliche Laufbahn startete er bei der Xerox Corporation, wo er zum jüngsten Corporate Officer und Geschäftsbereichsleiter der Unternehmensgeschichte aufstieg.
Anschließend war er Präsident beim Marktforschungsunternehmen Gartner Inc. und beim Softwarehersteller Siebel Systems für den Vertrieb zuständig. 2002 wurde McDermott zum CEO von SAP America berufen, acht Jahre später leitete er SAP im Tandem mit Jim Hagemann Snabe. Seit Mai 2014 ist er alleiniger CEO.
Kaeser ist Diplom-Betriebswirt (FH) und arbeitet seit 1980 für Siemens. 2006 wurde er zum Finanzvorstand des Konzerns, was er sieben Jahre lang blieb. Im August 2013 tauschte er den Job des CFOs gegen den des CEOs.
Auch Hiesinger begann seine berufliche Laufbahn bei Siemens: Nachdem er es an der Technischen Hochschule München zunächst zum Diplom-Ingenieur für Elektrotechnik gebracht hat, sattelte er 1991 noch einen Doktortitel obendrauf und begann dann eine beachtliche Karriere bei dem Technologiekonzern. Im Herbst 2010 verließ Hiesinger den Siemensvorstand und übernahmen ab Januar 2011 die Nachfolge von Ekkehard Schulz als Vorstandsvorsitzender des Stahlkonzerns Thyssenkrupp.
Der aktuelle VW-Chef ist ursprünglich gelernter Werkzeugmacher. Müller ging vor seinem Informatikstudium nämlich zunächst bei der Audi NSU Auto Union in die Lehre, wo er nach seinem Studium auch als Diplom-Informatiker (FH) arbeitete. Später leitete Müller das Produktmanagement für den Audi A3, ab 2002 verantwortete er die Markengruppe Audi, Lamborghini und Seat des VW-Konzerns. Als Martin Winterkorn 2007 Chef der Volkswagen AG wurde, stieg Müller zum Leiter der VW-Produktstrategie auf. Drei Jahre später wurde er zum Vorstandsvorsitzenden der Porsche AG ernannt. Der Dieselskandal und der damit einhergehende Rücktritt Winterkorns machten den ehemaligen Werkzeugmacher im September 2015 zum Vorstandsvorsitzenden der Volkswagen AG sowie zum Aufsichtsratsvorsitzenden seines ehemaligen Lehrherren, der Audi AG.
Buch, Diplom-Ingenieur und Betriebswirt, begann seine berufliche Laufbahn bei Bertelsmann. 1991 begann er dort als Assistent der Geschäftsleitung. In den folgenden Jahre kletterte Buch bei Bertelsmann auf der Karriereleiter einige Sprossen nach oben und wurde 1996 Geschäftsführer von Bertelsmann Services France. 2002 wurde Buch zum Vorstandsmitglied der arvato AG. Bis Dezember 2012 blieb er der Bertelsmann-Gruppe treu, im April 2013 übernahm er den Posten des Vorstandsvorsitzenden der Vonovia (damals Deutsche Annington).
Das Team merkte natürlich sehr schnell, dass da was im Busch war. Und so füllten sie das Informationsvakuum mit wilden Geschichten, die bis hin zum Verkauf des Unternehmens reichten. Man stelle sich vor: Das ganze Team war nur noch mit Gerüchten und sich Sorgen machen beschäftigt. Als die Betriebsleiterin nach dem Coaching die Geschichte auflöste und ihr Team informierte, gab es zwei Effekte: Sie selbst fühlte sich plötzlich befreit, weil sie nicht mehr so tun musste, als wäre alles in Ordnung (was sowieso nicht funktioniert. So blöd sind Mitarbeiter nicht). Und: Die Performance erreichte einen Peak. Alle wollten ihr helfen, damit sie sich auf die Mutter konzentrieren konnte und packten mit voller Kraft ihre Aufgaben an.
Welche drei Tipps können Sie geben, wie man als Chef morgens gegen gute Laune ankämpfen kann?
Am besten denken sie sich direkt bei Aufstehen: 'Was für ein Scheisstag schon wieder!' und streiten sich direkt mit ihren Lieben. Im Anschluss machen Sie sich auf den Weg zur Arbeit und stellen sich eindringlich die Frage: „War das jetzt schon alles in meinem Leben?“. Dazu hören sie zeitgleich Nachrichten im Radio, damit der vermeintliche Zustand der Welt sie dann noch in Weltuntergangsstimmung versetzt. Und dann sehen sie auf dem Firmenparkplatz nach, wer den besten Parkplatz hat und fragen sich mit nach unten gezogenen Mundwinkeln, wie der das überhaupt verdient hat. Übrigens auch, wenn es ihr eigener Parkplatz ist.
Wie kann man intelligent vorgehen, wenn man merkt, dass der Chef mies gelaunt ist?
Sich innerlich abgrenzen und sich klar machen: Das ist seine Laune, sein Leben, was hat das mit mir zu tun? Sich dazu ein schönes Getränk machen und vielleicht dazwischen mal auf die Toilette gehen um sich mit dem Ipod heimlich seinen Lieblings-Gute-Laune-Song reinziehen. Am besten dazu tanzen. Und sich vorrechnen, wann die Laune des Chefs vorbei ist, das Verhalten folgt ja einem gewissen Muster. Vor allem aber sollte man die Laune nicht ernst nehmen oder auf sich beziehen und locker bleiben. Schlecht gelaunt ist jeder dann und wann mal. Da kann man ein Auge auch mal für den Chef zudrücken. Sollte das allerdings öfter passieren, sollten sie sich allerdings fragen, warum sie das immer noch aushalten und schnellstmöglich das Weite suchen. Denn auf Dauer sind solche Chefs wirklich schädlich für das eigene Wohlbefinden.
