Bild: dapdDer Ehrgeizige: Matthias Müller
Schon nach wenigen Monaten an der Spitze des exklusiven Sportwagenbauers Porsche überraschte Vorstandschef Matthias Müller mit einem mutigen Vorstoß: Die kleine, aber feine Sportwagentochter von Volkswagen solle bis 2018 ihren Absatz auf rund 200.000 Autos verdoppeln, gab er als Ziel vor.
Unrealistische Annahmen? Schließlich hatte Volkswagens Konzernchef Martin Winterkorn zuvor nur davon gesprochen, dass Porsche für 150.000 Autos im Jahr gut sei.
Inzwischen ist der gebürtige Bayer Müller aber auf dem besten Weg, seine hohen Ziele zu erreichen. Dies belegen die jüngsten Halbjahreszahlen: Mit dem Rekordwert von 68.940 Autos haben die Zuffenhausener gut ein Fünftel mehr verkauft als im Vorjahreshalbjahr und den Umsatz um 30 Prozent auf 6,7 Milliarden Euro erhöht.
Bild: dpaMit einer Umsatzrendite von 18,7 Prozent überragt Porsche die Konkurrenz von BMW und Mercedes bei weitem.
Und daran wird sich so schnell nichts ändern: Müller sicherte Porsche die Führungsrolle beim Sportwagenbau im VW-Konzern. Porsche investiert dafür in die Standorte mehr als eine Milliarde Euro. Mit dem kleinen Sportgeländewagen Macan kommt Anfang 2014 die fünfte Baureihe auf den Markt. Sie gilt mit einem erwarteten Absatzvolumen von 50.000 Fahrzeugen als Garant dafür, dass Müller seine Ziele erreichen kann.
Porsche beweist, dass eine Automarke auch unter dem Dach eines Großkonzerns in neue Dimensionen vorstoßen kann.
Bild: dpaDie Kundenfreundlichen: Jim Hagemann Snabe (l.) & Bill McDermott
Mut und Erfolg gehören zusammen. Das wissen auch Jim Hagemann Snabe und Bill McDermott. Der Däne und der Amerikaner sind bereit, als SAP-Chefs auch ungewöhnliche und überraschende Schritte zu gehen. Etwa den, Lars Dalgaard, Chef der von SAP übernommenen IT-Firma Sucess-Factors, in den SAP-Vorstand zu holen. Dalgaard ist ein junger „Wilder“.
McDermott und Snabe stehen für eine neue SAP. Jung und dynamisch soll der in die Jahre gekommene Softwareriese sein. Vor allem Snabes Aufgabe war es, auf dem wichtigen Heimatmarkt Deutschland und Europa für ein besseres Image zu sorgen.
Bild: dpaDer Erfolgsausweis: Im letzten Quartal verkaufte SAP Softwarelizenzen im Wert von 1,06 Milliarden Euro, 26 Prozent mehr als ein Jahr zuvor. Der Erzrivale Oracle schaffte in seinem letzten Quartal nur ein Plus von sieben Prozent. Die Lizenzerlöse spiegeln den Verkauf von neuer Unternehmenssoftware wider. Der soll nach Prognosen von Analysten der Gartner Group 2012 weltweit um 4,3 Prozent steigen. SAP schneidet bei wichtigen Kennzahlen besser ab als die Konkurrenz und der Gesamtmarkt.
Bild: dpaDer Durchgreifer: Johannes Teyssen
Seit zwei Jahren führt Johannes Teyssen den Energiekonzern Eon und hat ihn seither wettbewerbsfähiger gemacht. So strich er die Standorte München und Essen zusammen, die zuvor weitgehend unbehelligt von der Zentrale ein Eigenleben führen konnten. Zuletzt konnte er auch den langfristigen Liefervertrag mit dem russischen Konzern Gazprom neu verhandeln, der Eon trotz sinkender Erdgaspreise an einen vor Jahren ausgehandelten teuren Tarif gebunden hatte.
Die von Teyssen ausgehandelte und rückwirkend geltende Vertragsänderung trug mit einer Milliarde Euro erheblich zum Gewinnsprung um fast 55 Prozent im ersten Halbjahr bei.
Diese Ergebnisentwicklung wird Teyssen so nicht fortschreiben können. Aber trotz der Belastungen durch die Energiewende kann er immerhin mit einem Wachstum rechnen. „Selbst wenn der Strompreis auf dem aktuellen Niveau bleibt, dann wird Eon sein Ergebnis zumindest marginal steigern können“, sagte Analyst Heck.
Bild: dpaEin weiteres Beispiel für den nüchternen Führungsstil des Juristen ist das aktuelle Umbauprogramm: Als sich 2011 eine Abschwächung des Stromgeschäfts abzeichnete, leitete er kurzerhand das Sparprogramm „Eon 2.0“ ein, das den Abbau von 11.000 der 80.000 Stellen vorsieht. Bei der erfolgsverwöhnten Belegschaft sorgten die Einschnitte für massiven Ärger, es gab sogar Proteste vor der Konzernzentrale in Düsseldorf. Doch der Chef ließ sich nicht beirren: „Das Sparprogramm hat Teyssen intern Kritik eingebracht, es ist aber die richtige Entscheidung gewesen“, sagte Matthias Heck, Analyst bei Macquarie. Ohne die Einsparungen hätte er riskiert, dass die Ergebnisse wegen der gefallenen Strompreise sinken.
Bild: dapdDer Konservative: Nikolaus von Bomhard
Nikolaus von Bomhard ist für seine Bescheidenheit bekannt. In die Arbeit kommt der Chef des weltgrößten Rückversicherers Munich Re mit dem Fahrrad, Besucher holt er gern persönlich am Eingangsportal ab.
Nun passt es zu von Bomhard, dass er angab, beim rechtzeitigen Verkauf der HVB-Beteiligung habe man auch Glück gehabt. „Man muss rechtzeitig durch die Tür kommen.“ Auf der anderen Straßenseite, bei der Allianz, hatten sie weniger Glück. Der Kauf der Dresdner Bank vor dem Ausbruch der Finanzkrise kostete Milliarden.
Bild: dpaDoch es war vor allem strategische Weitsicht, die die Munich Re besser als andere aus der Finanzkrise kommen ließ. In Zeiten des Aktienbooms hatten sich auch die Münchener hier und da verzockt - und daraus ihre Lehren gezogen. Die Munich Re konzentrierte sich aufs Kerngeschäft. Andere, etwa der mächtige US-Konzern AIG, verspekulierten sich mit versicherungsfremden Geschäften. AIG musste vom Staat mit 182 Milliarden Dollar vor dem Kollaps bewahrt werden.
Allerdings musste auch von Bomhard 2011 ein „annus horribilis“ durchstehen. Eine Rekordserie von Naturkatastrophen - darunter das verheerende Erdbeben und der Tsunami in Japan - trieb die Munich Re im ersten Halbjahr in die Verlustzone. Dazu kamen auch noch die Skandale bei der Erstversicherungstochter Ergo. Doch von Bomhard behielt die Ruhe. Er ließ bei Ergo aufräumen und sich von den Naturkatastrophen nicht aus dem Konzept bringen. Risiken zu tragen sei nun einmal Kerngeschäft.
Bild: dapdDer Transformater: Mathias Döpfner
Mathias Döpfner präsentierte sich den Analysten als zufriedener Mensch. Denn der Vorstandschef von Europas größtem Zeitungskonzern konnte glänzende Zahlen vorlegen. „Das digitale Geschäft ist hochprofitabel“, sagte er in Berlin. Der ehemalige Zeitungsjournalist hat wie kaum ein anderer in der deutschen Medienbranche die digitale Transformation seines Unternehmens vorangetrieben. Nun erntet er die Früchte seiner Strategie.
Das stark wachsende Onlinegeschäft ließ den Gewinn vor Zinsen, Steuern und Abschreibungen in den ersten sechs Monaten auf 309 Millionen Euro wachsen. Das ist der höchste operative Betriebsgewinn in der Geschichte des Konzerns. Für rund ein Drittel des Gewinns sorgt das digitale Geschäft - Tendenz steigend.
Bild: dapdSpringer ist für die Zukunft gut gewappnet. Der Konzern besitzt vielfältige Portale in unterschiedlichen Ländern. In Frankreich etwa ist Springer mit dem Immobilienportal Seloger.com und Europas größtem Frauenportal Aufeminin.com vertreten. Aber auch die eigenen Marken spielen im Netz eine große Rolle. Mit fast zehn Millionen Einzelbesuchern ("unique visitors") pro Monat im ersten Halbjahr hat Bild.de fast doppelt so viele Nutzer wie Spiegel.de.
Springers Inhalteportale steigerten ihren Umsatz zwischen Januar und Juni um gut 31 Prozent. Künftig will der Konzern hier vermehrt durch kostenpflichtige Inhalte verdienen. So soll der sogenannte Paid Content in diesem Jahr einen mittleren einstelligen Millionenbetrag einspielen.
Der Ehrgeizige: Matthias Müller
Schon nach wenigen Monaten an der Spitze des exklusiven Sportwagenbauers Porsche überraschte Vorstandschef Matthias Müller mit einem mutigen Vorstoß: Die kleine, aber feine Sportwagentochter von Volkswagen solle bis 2018 ihren Absatz auf rund 200.000 Autos verdoppeln, gab er als Ziel vor.
Unrealistische Annahmen? Schließlich hatte Volkswagens Konzernchef Martin Winterkorn zuvor nur davon gesprochen, dass Porsche für 150.000 Autos im Jahr gut sei.
Inzwischen ist der gebürtige Bayer Müller aber auf dem besten Weg, seine hohen Ziele zu erreichen. Dies belegen die jüngsten Halbjahreszahlen: Mit dem Rekordwert von 68.940 Autos haben die Zuffenhausener gut ein Fünftel mehr verkauft als im Vorjahreshalbjahr und den Umsatz um 30 Prozent auf 6,7 Milliarden Euro erhöht.
Die Diskussionen um Sinn oder Unsinn der Zielvorgaben für die deutschen Sportler bei den Olympischen Spielen wird viele Menschen an ihren Berufsalltag erinnert haben. Denn auch in so manchen Unternehmen könnte man sich fragen, welchen Sinn der Rummel um die jährlichen Zielvereinbarungen überhaupt haben soll. Die Vorgaben sind längst Routine: Manager absolvieren ihre Mitarbeitergespräche, man vereinbart Ziele und macht Provisionen von ihrer Erfüllung abhängig – doch der tiefere Zweck der Übung erschließt sich vielen Beteiligten nicht.
Manager begnügen sich häufig schon damit, sich an die „SMART-Regel“ gehalten zu haben: Ziele müssen demnach spezifisch, messbar, erreichbar, relevant und zeitlich terminiert sein. Damit ist für manche Vorgesetzte schon der Hauptteil ihrer Führungsaufgabe abgehakt – hat man ihnen doch in Trainings eingetrichtert, dass Zielvereinbarungen im Grunde automatisch zu einer höheren Mitarbeitermotivation führten und ein Garant dafür seien, dass „der Laden läuft“.
Tatsächlich geht eine solche Praxis gehörig am eigentlichen Sinn von Zielvereinbarungen vorbei. Im Idealfall leisten sie nämlich mehr: Sie sind das dringend erforderliche „Missing Link“ zwischen den generellen Unternehmenszielen und der durch ganz andere Faktoren bestimmten persönlichen Agenda des einzelnen Mitarbeiters. Zielvereinbarungen enthalten die Chance, in konkreten, anschaulichen Schritten zu planen, wie lang- und mittelfristige Ziele der Gesamtorganisation konkret umgesetzt werden können.
Natürlich hakt es in der Praxis oft schon an diesem Punkt: Die übergeordneten Unternehmensziele sind nämlich keinesfalls in jedem Unternehmen definiert. Auch werden sie nicht unbedingt in aller Klarheit an die Führungskräfte weitergegeben. In den seltensten Fällen besteht außerdem die Vorgabe, dass gemeinsam überlegt werden muss, wie die Unternehmensziele auf die Aufgabenbereiche der Mitarbeiter heruntergebrochen werden können. Meistens stehen nur leere Zahlengerüste im Raum, mit denen man wenig anfangen kann. Der „Stille-Post-Effekt“ tut dann sein Übriges: Bis die Botschaft bei den Führungskräften der dritten oder vierten Ebene angekommen ist, gleicht sie der ursprünglich vermittelten Zielvorgabe des Vorstands nur noch in groben Zügen.
- Seite 1: Wie Zielvereinbarungen Unternehmen voranbringen
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