Mitarbeiterführung: Wie Zielvereinbarungen Unternehmen voranbringen

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Mitarbeiterführung: Wie Zielvereinbarungen Unternehmen voranbringen

Mitarbeitern Ziele vorzugeben ist ein gängiges Führungsinstrument. Doch wenn es zur Routine wird, bleibt der Erfolg aus. Was Manager bei Zielvereinbarungen beachten sollten.

Die Diskussionen um Sinn oder Unsinn der Zielvorgaben für die deutschen Sportler bei den Olympischen Spielen wird viele Menschen an ihren Berufsalltag erinnert haben. Denn auch in so manchen Unternehmen könnte man sich fragen, welchen Sinn der Rummel um die jährlichen Zielvereinbarungen überhaupt haben soll. Die Vorgaben sind längst Routine: Manager absolvieren ihre Mitarbeitergespräche, man vereinbart Ziele und macht Provisionen von ihrer Erfüllung abhängig – doch der tiefere Zweck der Übung erschließt sich vielen Beteiligten nicht.

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Uta von Boyen Quelle: PR

Uta von Boyen ist Gründerin und Geschäftsführerin der Unternehmens- und Personalberatung von Boyen Consulting.

Bild: PR

Manager begnügen sich häufig schon damit, sich an die „SMART-Regel“ gehalten zu haben: Ziele müssen demnach spezifisch, messbar, erreichbar, relevant und zeitlich terminiert sein. Damit ist für manche Vorgesetzte schon der Hauptteil ihrer Führungsaufgabe abgehakt – hat man ihnen doch in Trainings eingetrichtert, dass Zielvereinbarungen im Grunde automatisch zu einer höheren Mitarbeitermotivation führten und ein Garant dafür seien, dass „der Laden läuft“.

Tatsächlich geht eine solche Praxis gehörig am eigentlichen Sinn von Zielvereinbarungen vorbei. Im Idealfall leisten sie nämlich mehr: Sie sind das dringend erforderliche „Missing Link“ zwischen den generellen Unternehmenszielen und der durch ganz andere Faktoren bestimmten persönlichen Agenda des einzelnen Mitarbeiters. Zielvereinbarungen enthalten die Chance, in konkreten, anschaulichen Schritten zu planen, wie lang- und mittelfristige Ziele der Gesamtorganisation konkret umgesetzt werden können.

Natürlich hakt es in der Praxis oft schon an diesem Punkt: Die übergeordneten Unternehmensziele sind nämlich keinesfalls in jedem Unternehmen definiert. Auch werden sie nicht unbedingt in aller Klarheit an die Führungskräfte weitergegeben. In den seltensten Fällen besteht außerdem die Vorgabe, dass gemeinsam überlegt werden muss, wie die Unternehmensziele auf die Aufgabenbereiche der Mitarbeiter heruntergebrochen werden können. Meistens stehen nur leere Zahlengerüste im Raum, mit denen man wenig anfangen kann. Der „Stille-Post-Effekt“ tut dann sein Übriges: Bis die Botschaft bei den Führungskräften der dritten oder vierten Ebene angekommen ist, gleicht sie der ursprünglich vermittelten Zielvorgabe des Vorstands nur noch in groben Zügen.

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