Flache Hierarchien helfen bei Innovation, Motivation und Kosten. Was fehlt, ist die richtige Unternehmensstruktur

Mittelstand: Je flacher die Hierarchien, desto innovativer das Unternehmen

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Flache Hierarchien sorgen für mehr Innovationen.

Quelle: "obs/CARGLASS GmbH/shutterstock/Rawpixel.com"

von Kerstin Dämon

Mitarbeiter, die selbst organisiert arbeiten, sind glücklicher, sagen Motivationsforscher. Für Unternehmen haben flache Hierarchien auch einen wirtschaftlichen Nutzen: Sie sparen Personalkosten und werden innovativer.

"Innovation wird im Mittelstand oft falsch verstanden", sagt einer, der es wissen muss. "Da geht es um Evolution statt Revolution, nämlich: wie machen wir unser ohnehin tolles Produkt noch besser?", so Stephan Wegerer, der die Abteilung Innovationsmanagement bei der adidas group veranwortete und nun Partner bei der auf Familienunternehmen spezialisierten Beratung Weissman & Cie. ist. Dort berät er familiengeführte klein- und mittelständische Unternehmen bis hin zu weltweit tätigen Konzernen, wie uvex oder Fackelmann.

Er sagt: "Unternehmen müssen sich klar machen, dass ihr Kunde nicht der Händler ist, sondern der, der bei dem Händler einkaufen geht."

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Die Theorie ist klar, an der Umsetzung hapert es

Das wüssten die Unternehmen natürlich selbst - allerdings nur in der Theorie. Bei der Umsetzung hapere es dann, so seine Erfahrung. "Angekommen in dem Sinne, dass sich etwas verändern muss, ist das Thema überall. Aber es geht ja nicht nur darum, auch irgendetwas mit Social Media zu machen oder einen Online-Shop anzubieten, sondern das Geschäftsmodell zu hinterfragen, einzureißen und neu aufzubauen. Und was das bedeutet, ist überhaupt nicht angekommen."

Wie Studien zeigen, liegt es häufig auch an der Struktur der Unternehmen, dass sie sich mit Innovationen so schwer tun. So zeigt eine aktuelle Studie der Unternehmensberatung Kienbaum zusammen mit der Jobbörse StepStone, dass Unternehmen mit flachen Hierarchien innovativer sind: 61 Prozent der Firmen, die mit wenigen Hierarchiestufen auskommen, bringen aus Sicht ihrer Mitarbeiter besonders gut neue Ideen hervor. Im Gegensatz dazu wird nur ein Drittel der Unternehmen, die stark hierarchisch organisiert sind, von seinen Mitarbeitern als besonders innovativ eingeschätzt.

Neue Managementmethoden mit flachen Hierarchien

  • Die Idee

    Motivierender als klassische Seminare sind Veranstaltungen, die flache Hierarchien, Selbstorganisation und Ideenaustausch fördern.

  • Openspace

    Zu Beginn befragen sich jeweils zwei Teilnehmer gegenseitig zu einem Thema und veröffentlichen die Erkenntnisse auf einer Pinnwand. Anschließend bilden die Teilnehmer einen großen Kreis mit Pinnwänden, auf denen jeder Teilnehmer ein Thema vorschlagen kann. Dann verteilen sich die Anwesenden gemäß ihren Interessen. So entstehen Arbeitsgruppen, die anschließend die Themen vertiefen. Es gilt das „Gesetz der zwei Füße“: Wer sich langweilt, der schließt sich einer anderen Diskussion an. Am Ende stellen die Gruppen ihre Ergebnisse vor, die Zuhörer geben Feedback. Das Ziel: Aus der Diskussion soll ein konkretes Projekt entstehen.

  • Barcamp

    Bei diesem Format werden nur Ort und Teilnehmer vorgegeben – Themen und Referenten ergeben sich spontan aus dem Teilnehmerkreis. Wer mag, kann einen Beitrag vorbereiten, andere referieren frei über ihr Fachgebiet, wobei sie aber nur eine Einführung geben und die anschließende Diskussion strukturieren. Da sich die vor Ort entstehende Agenda konsequent an den Interessen der Teilnehmer orientiert, wird keine Zeit verschwendet und nicht am Thema vorbei diskutiert. Es entsteht ein kritischer Dialog auf Augenhöhe, ohne starre Hierarchien.

  • Fedex-Day

    In diesem Format, dessen Name sich vom gleichnamigen US-Paketdienst ableitet, beschäftigen sich Fachleute aus verschiedenen Bereichen einen Tag lang mit einem Thema, das außerhalb ihres Zuständigkeitsbereichs liegt. Die Idee: mit frischer Perspektive unbelastet von Fachexpertise über Problemstellungen nachdenken. Die Ergebnisse müssen am Ende des Tages präsentiert werden, so entstehen schnell neue Konzepte bis hin zu Prototypen.

14.000 Fach- und Führungskräfte wurden für die Studie befragt. Von denen sagen 74 Prozent der Fachkräfte und 68 Prozent der Führungskräfte, dass sie in (stark) hierarchischen Unternehmen arbeiten. Und 18 Prozent der befragten Fachkräfte haben das Gefühl, die Führung ihres Unternehmens begrüße es nicht, wenn Mitarbeiter Ideen und Verbesserungsvorschlägen einbringen.

"Die deutsche Wirtschaft verschenkt noch viel zu viel Innovationspotenzial. Anstatt jedoch zu fordern, jede Firma egal welcher Größe solle einfach seine Hierarchiestufen zusammenstreichen, sind neue Antworten gefragt, wie auch in großen Unternehmen mit vielen Leitungsebenen Verantwortung delegiert und der Mitarbeiter an Entscheidungen des Managements beteiligt werden kann", sagt Walter Jochmann, Geschäftsführer bei Kienbaum. Außerdem zeigt die Studie, dass Unternehmen, in denen die Hierarchien flach sind, erfolgreicher wirtschaften.

Die großen Karriere-Irrtümer

  • Der Erfahrungs-Irrtum

    Viele ambitionierte Menschen verlassen sich auf logisch erscheinende Theorien, die nur auf Erfahrungen Einzelner basieren. Natürlich gibt es auch nützliches Erfahrungswissen, aber ohne psychologische Reflexion und systematische Aufbereitung bleibt es Einzelwissen.

  • Der Mentoren-Irrtum

    Beim Mentoren-Prinzip fördern erfolgreiche Top-Manager ihre jüngeren, unerfahrenen Kollegen. Der Mentor will dem Mentee nach bestem Wissen und Gewissen sagen, „wo es lang geht“. Ist der Mentor gut, schrumpft das Wissensgefälle nach kurzer Zeit - und damit auch die Wichtigkeit des Mentors. Dieser wird dann oft wütend und eifersüchtig und ist versucht, die Karriere seines Schützlings zu hemmen.

  • Der Feedback-Irrtum

    Es ist eine verbreitete, aber falsche Annahme, dass Chefs offene und konstruktive Kritik benötigen, um besser zu werden. Denn diese wirkt sich oft desaströs auf die Karriere des Kritisierenden aus. Zumindest unbewusst will sich kein Chef Kritik anhören, schon gar nicht in seiner Position.

  • Die Unterschätzung positiver Resonanz

    Es ist die Haltung des Gebens, die zum Erfolg und damit zur Karriere führt. Auch als unerfahrener Mitarbeiter kann man seinem Mentor etwas „geben“. Anstatt eine Beziehung zu seinem Mentor anzustreben, in der man nur selbst profitieren will, macht man seinem Vorbild Komplimente, zeigt seine Bewunderung und bittet um Rat und Hilfe.

  • Der Leistungs-Irrtum

    Man muss nicht unbedingt mehr im Unternehmen arbeiten, wenn man höherwertige Positionen im Unternehmen erreicht. Top-Manager müssen vor allem die Verbindung zwischen der eigenen beruflichen und privaten Person intensivieren und als Persönlichkeit auf das Unternehmen wirken und dieses repräsentieren.

  • Der Dringlichkeits-Irrtum

    Karrieren hängen nicht von einzelnen Situationen ab, sondern entwickeln sich über einen langen Zeitraum. Bei Entscheidungen unter Zeitdruck ist es unerlässlich, innezuhalten. Je länger sie pausieren, ohne nachzudenken, umso unwahrscheinlicher ist eine Fehlentscheidung.

  • Der Talent-Irrtum

    Talent ist zu vernachlässigen, wenn alle anderen Dimensionen für eine Karriere - wie das Streben nach höchstem Können und eine stabile Psyche - stimmen.

  • Der Statistik-Irrtum

    Die individuelle Karriere folgt keiner Normalverteilung. Für sie gibt es keine berechenbare Wahrscheinlichkeiten. Die realen Einflussgrößen sind Widerstände und Krisen, die zu bestehen sind und an denen man wachsen kann.

  • Der Zufalls-Irrtum

    Wer das System Karriere nicht durchschaut, hält die Erfolge seiner Karriere für Zufall. Es ist jedoch nicht Glück, sondern der autonomer Wille der Ambition - also harte Arbeit unter der Regie seiner Ziele.

Führungskräfte hemmen Innovationskultur

Doch nicht nur die steilen Hierarchien stehen einer lebendigen Innovationskultur in den Firmen im Wege. Auch das Verhalten der Unternehmensführung spiele eine Rolle: Die Arbeitszufriedenheit und damit auch Motivation und Innovationskraft der Mitarbeiter variiere mit dem Führungssystem. Demnach sind Befragte, die in einem hierarchisch aufgebauten Unternehmen arbeiten, deutlich unzufriedener, als die, die flexibel arbeiten können.

"Mitarbeiter und Teams, die vorrangig durch die Unternehmensgeschäftsführung geführt werden, können sehr selbstbestimmt und eigenverantwortlich arbeiten – das steigert die Motivation, sich stark für das Unternehmen zu engagieren und kreativ zu sein", sagt StepStone-Geschäftsführer Dettmers.

Neue Managementmethoden mit flachen Hierarchien

  • Die Idee

    Motivierender als klassische Seminare sind Veranstaltungen, die flache Hierarchien, Selbstorganisation und Ideenaustausch fördern.

  • Openspace

    Zu Beginn befragen sich jeweils zwei Teilnehmer gegenseitig zu einem Thema und veröffentlichen die Erkenntnisse auf einer Pinnwand. Anschließend bilden die Teilnehmer einen großen Kreis mit Pinnwänden, auf denen jeder Teilnehmer ein Thema vorschlagen kann. Dann verteilen sich die Anwesenden gemäß ihren Interessen. So entstehen Arbeitsgruppen, die anschließend die Themen vertiefen. Es gilt das „Gesetz der zwei Füße“: Wer sich langweilt, der schließt sich einer anderen Diskussion an. Am Ende stellen die Gruppen ihre Ergebnisse vor, die Zuhörer geben Feedback. Das Ziel: Aus der Diskussion soll ein konkretes Projekt entstehen.

  • Barcamp

    Bei diesem Format werden nur Ort und Teilnehmer vorgegeben – Themen und Referenten ergeben sich spontan aus dem Teilnehmerkreis. Wer mag, kann einen Beitrag vorbereiten, andere referieren frei über ihr Fachgebiet, wobei sie aber nur eine Einführung geben und die anschließende Diskussion strukturieren. Da sich die vor Ort entstehende Agenda konsequent an den Interessen der Teilnehmer orientiert, wird keine Zeit verschwendet und nicht am Thema vorbei diskutiert. Es entsteht ein kritischer Dialog auf Augenhöhe, ohne starre Hierarchien.

  • Fedex-Day

    In diesem Format, dessen Name sich vom gleichnamigen US-Paketdienst ableitet, beschäftigen sich Fachleute aus verschiedenen Bereichen einen Tag lang mit einem Thema, das außerhalb ihres Zuständigkeitsbereichs liegt. Die Idee: mit frischer Perspektive unbelastet von Fachexpertise über Problemstellungen nachdenken. Die Ergebnisse müssen am Ende des Tages präsentiert werden, so entstehen schnell neue Konzepte bis hin zu Prototypen.

Allerdings ist dieser Führungsstil noch lange nicht in jedem Unternehmen angekommen. Deshalb stellen die Fachkräfte ihren Chefs auch ein schlechtes Zeugnis aus: Zwei Drittel der in der Studie befragten Fachkräfte halten ihre Führungskraft nicht für fit für die Herausforderungen der Zukunft.

Im Gegensatz dazu schätzen die Führungskräfte ihre Leistung wesentlich besser ein: Sie sind tendenziell davon überzeugt, dass sie eine Zukunftsvision verfolgen, die ihre Mitarbeiter anspornt, und dass ihre Mitarbeiter sie als Symbol für Erfolg und Leistung sehen. "Es gibt eine Diskrepanz zwischen dem Selbstverständnis der Führungskräfte und der von den Mitarbeitern erlebten Realität von Führung im Arbeitsalltag. Das eröffnet Potenziale für die zukünftige Gestaltung und Entwicklung von Arbeitsinhalten und -abläufen in den Unternehmen", sagt Kienbaum-Geschäftsführer Walter Jochmann.

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