Nachfolge im Mittelstand: Deutschlands Familienunternehmen geht der Nachwuchs aus

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Nachfolge im Mittelstand: Deutschlands Familienunternehmen geht der Nachwuchs aus

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Deutschlands Mittelstand geht der Nachwuchs aus.

von Claudia Tödtmann

Eine Studie zeigt: Viele Familienunternehmer kümmern sich nicht rechtzeitig um einen Nachfolger. Das ist ein Fehler.

Der eine will weiter gebraucht werden, der andere fühlt sich noch fit, wieder anderen macht die Arbeit Spaß. So verständlich die Motive, so heikel die Folge: Viele Familienunternehmer kümmern sich nicht rechtzeitig um einen Nachfolger.

„Der typische mittelständische Patriarch hält sich für unersetzlich, und die Menschen, die ihn umgeben und von ihm leben, sorgen oft dafür, dass es so bleibt“, sagt Peter Englisch, Experte für Familienunternehmen bei EY.

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Die Beratung befragte für eine Studie 6000 nicht börsennotierte mittelständische Unternehmen aus Industrie, Bau oder Handel in 21 Ländern, davon 650 in Deutschland. Demnach steht bei immerhin 28 Prozent der deutschen Befragten in den kommenden zehn Jahren ein Führungswechsel an. Bei den Unternehmern mit maximal 30 Millionen Euro Umsatz haben zwölf Prozent nicht geregelt, wer ihr Lebenswerk weiterführen soll – rechnet man diese Zahl deutschlandweit hoch, kommt man auf knapp 40.500 Firmen.

Zehn Tipps für die Nachfolgeplanung

  • Kein Aufschub

    Die Grundfrage, welche Rolle der Nachwuchs im Unternehmen spielen soll, nicht verdrängen, sondern rechtzeitig reflektieren und beantworten.

    Diese Tipps zur Nachfolgeregelung stammen von Uta von Boyen, der Gründerin und Geschäftsführerin der Unternehmens- und Personalberatung von Boyen Consulting.

  • Zeit

    Genügend Zeit für Entscheidung und Vorbereitung einplanen

  • Alternativen

    Den Familiennachwuchs nicht auf Biegen und Brechen in die Nachfolge schieben

  • Beirat

    Die Chancen der Beiratsfunktion im Blick behalten

  • Nachfolger

    Den Nachfolger systematisch aufbauen

  • Beziehungen

    Beim Aufbau der Kandidaten die Beziehungen zu den Vorstandskollegen, zum Aufsichtsrat, zu den direkt unterstellten Mitarbeitern, zu den Kunden und zu Investoren sorgsam pflegen

  • Diskretion

    Den Entscheidungsprozess äußerst diskret durchführen

  • Kommunikation

    Mitarbeiter oder externe Parteien glaubwürdig über Entscheidungen informieren

  • Veränderungen

    Die Gelegenheit des Führungswechsels nutzen, um auch andere dringende Veränderungen anzugehen

  • Governance

    Klare Governance-Regeln zu Nachfolge und Führung definieren

Besonders fatal: Häufig ist der Nachwuchs nur mäßig an der Thronfolge interessiert. Das Center for Family Business der Universität St. Gallen befragte 34.000 Studierende aus einem Familienunternehmen. Lediglich 20 Prozent sind grundsätzlich dazu bereit, die Nachfolge anzutreten.

In Deutschland steige die Tendenz, Fremdgeschäftsführer einzustellen, sagt auch EY-Berater Englisch. Er rät, bei Externen die Tätigkeit genau festzulegen – andernfalls verbringe der Manager von außen seinen Tag vor allem damit, mit Familienmitgliedern zu diskutieren.

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