Personalmanagement: Wie Führungskräfte besser ankommen

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Personalmanagement: Wie Führungskräfte besser ankommen

Die früher üblichen Schonzeiten für Manager sind sehr viel kürzer geworden. Wie der wachsende Druck in personellen Umbruchssituationen für alle Beteiligten positiv gewendet werden kann, schreibt Uta von Boyen in einem Gastbeitrag.

Sechs Monaten: So lange gestanden Konzerne früher üblicherweise jedem Neuling zu, um anzukommen, Vorgesetzte, Kollegen, Mitarbeiter und Kunden kennenzulernen, sich einen Überblick über die neuen Aufgaben zu verschaffen. Und dann allmählich zur vollen Leistungsfähigkeit aufzulaufen. In Zeiten beschleunigter Märkte und ständiger Veränderung mag sich jedoch kaum noch ein Unternehmen mit solchen Wartezeiten zufrieden geben – im Gegenteil: Man erwartet von Führungskräften zunehmend,  von Anfang an Leistung auf höchstem Niveau zu bringen.  

Das Software-Unternehmen IT-ConZullt (Name fiktiv) besetzt zum 1. September seine Abteilungsleiterposition im Bereich Vertrieb mit einem neuen Mann: Paul Schmidbauer (Name fiktiv) gilt als erfahrener und gut vernetzter Vertriebler, der bereits in Führungspositionen bei zwei anderen Unternehmen aus dem IT-Bereich sehr erfolgreich war. IT-ConZullt verspricht sich von Schmidbauer starke Impulse für neue Produkte, neue

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Uta von Boyen Quelle: PR

Uta von Boyen ist Gründerin und Geschäftsführerin der Unternehmens- und Personalberatung von Boyen Consulting.

Bild: PR

Dienstleistungen, eine innovative Vertriebsstrategie und eine leistungsorientiertere Unternehmenskultur. Dies sagt man Schmidbauer in mehreren Auswahlgesprächen auch, doch wie er diesen Anspruch erfüllen soll, bleibt für beide Seiten noch offen – es wäre ja auch verfrüht, vor dem Eintritt ins Unternehmen konkrete Pläne zu machen.

Wie wird Schmidbauers Einstand bei IT-ConZullt ablaufen? Der Personalleiter schlägt vor, angesichts der strategischen Bedeutung Schmidbauers erstmals einen systematischen „Onboarding-Prozess“ zu kaufen. Was ist das? Was geschieht in einem solchen Prozess, und worin liegt sein Nutzen? Im Folgenden werden wir zur Beantwortung dieser Fragen zwei klassische Szenarien für Herrn Schmidbauers Einstieg entwerfen – ein Szenario ohne und eins mit Onboarding-Beratung.

Szenario 1: Einstieg ohne Onboarding

Das erste Szenario beginnt so: Schmidbauer tritt seinen neuen Posten hochmotiviert und voller guter Ideen an. Da er bereits zwei IT-Unternehmen kennt, geht er davon aus, dass die Rahmenbedingungen bei IT-ConZullt ähnlich sein werden wie in den anderen. Darum fällt er aus allen Wolken, als ihm nach kurzer Zeit klar wird, dass der Vertrieb bei IT-ConZullt immer noch nicht mit einer konsistenten Forecastanalyse und einer professionellen Sales-Prozesssteuerung arbeitet. Viele Dokumentationen von Vertriebsaktivitäten sind lückenhaft, so dass zum Beispiel potenzielle Kunden mehrfach angesprochen oder auch ganz vergessen werden. Überhaupt erscheint Schmidbauer die Vertriebsstrategie veraltet, weil sich die Kundenstruktur stark verändert hat und weitere Umbrüche in naher Zukunft absehbar sind.

Schmidbauer will Veränderungen einleiten und dies seiner Mannschaft in einem Meeting mitteilen. Er stellt einen ehrgeizigen Plan vor, legt Termine für die Prozessoptimierung fest und verkündet eine neue Vertriebsstrategie, die er mit der Geschäftsführung abstimmen will. Leider bemerkt er kurze Zeit nach dem Meeting starken Widerstand in den eigenen Reihen. Auch seine Vorgesetzten sind nur verhalten begeistert. Langjährige Verantwortliche fühlen sich auf den Schlips getreten und sabotieren seine Strategie. Die Stimmung in der Belegschaft richtet sich gegen Schmidbauer. Der Grundtenor ist, dieser neue Chef mache doch nur viel Lärm um nichts, er wolle immer optimieren, zerstöre aber dabei den Kern eines jahrelang erfolgreichen Funktionsbereichs, und er passe mit seiner Art sowieso nicht ins Unternehmen. Von „oben“ und von der „Seite“ muss er sich anhören, er mache überhebliche und vorschnelle Alleingänge und handle unabgestimmt, dabei arbeite der Bereich „Sales“ doch nicht im luftleeren Raum!

Szenario 2: Einstieg mit Onboarding

Im zweiten Szenario wird sowohl Paul Schmidbauer als auch sein neuer Wirkungskontext erst einmal professionell analysiert. Schmidbauers Erfahrungen und Potenzial werden mit den Anforderungen und dem Kontext seiner neuen Stelle in Beziehung gebracht – denn schließlich ist ein Vertriebsleiter in einer Organisation A völlig anderen Anforderungen ausgesetzt als in Organisation B.

Gemeinsam mit seinem Onboarding-Coach bespricht Schmidbauer die Ergebnisse: Er kann auf Wissen und Erfahrungen aus seinen früheren Positionen zurückgreifen, doch manche technische Themen sind neu für ihn. Sein unternehmerisches und strategisches Verständnis sowie sein hohes Leistungsniveau und seine Fähigkeit, schnell Probleme zu lösen, sind große Stärken. Sie werden Schmidbauer dabei helfen, Schwung in einen eingefahrenen Betrieb zu bringen, in dem niemand Selbstverständliches hinterfragt. 

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