Bild: dpaPermanenter Prozess
Die Suche nach dem nächsten CEO beginnt letztlich mit dem ersten Arbeitstag des gerade frisch installierten Chefs. Wer damit erst anfängt, wenn der aktuelle Boss kurz vor dem regulären Ende steht oder wegen mangelnder Leistung nicht mehr zu halten ist, läuft Gefahr, in Zeitnot zu kommen und sich mit zweit- oder drittklassigen Lösungen begnügen zu müssen.
Bild: dpaGefüllte Pipeline
Zwischen drei und sechs Kandidaten sollte der Aufsichtsrat permanent im Köcher haben, die die das Potenzial mitbringen, zumindest mittel- und langfristig den Job an der Spitze ausfüllen zu können. Diese Personen arbeiten idealerweise bereits im Unternehmen. Aber auch externe Kandidaten gilt es zu beobachten – auch mit Hilfe externer Berater.
Bild: FotoliaEigengewächs oder Externer
Ob ein interner oder ein externer Kandidat der bessere CEO für ein Unternehmen ist, hängt stark von dessen Situation ab. Steht das Unternehmen vor einer Umbruchsituation oder steckt gar in der Krise, gilt ein externer Kandidat als besserer Krisenmanager. Er kann leichter mit frischem Blick auf die Probleme schauen und ohne Belastung durch zurückliegende Entscheidungen und persönlichen Bindungen bei Bedarf hart durchgreifen.
Geht es um die weitgehend kontinuierliche Weiterentwicklung bewährter Strategien, vor allem in prosperierenden Zeiten, fahren Unternehmen mit der Berufung von Eigengewächsen an die Spitze meist besser. Wer das Unternehmen länger kennt, hat mehr Akzeptanz in der Belegschaft und kann seine Pläne besser durchsetzen.
Bild: dpa/dpawebOperativer Fachmann
Wer an die Spitze eines Chemieunternehmens berufen wird, muss nicht zwingend promovierter Chemiker sein. Aber die operativen und strategischen Herausforderungen der Branche und des Unternehmens sollte er im Schlaf beherrschen. Das erhöht die Wahrscheinlichkeit, die richtigen Lösungen zu finden und von der Spitze in die gesamte Organisation verlässlich durchzusetzen.
Bild: dpa/dpawebBewährungsprobe
Wer sich für den Job an der Spitze empfehlen will, sollte zumindest einmal bewiesen haben, dass er großen Aufgaben gewachsen ist. Viele heutige CEOs haben sich etwa mit der Führung wichtiger ausländischer Tochtergesellschaften für höhere Weihen empfohlen – Michael Diekmann etwa baute für die Allianz von Singapur aus das Versicherungsgeschäft in Asien auf, bevor er erst in den Vorstand und dann an die Konzernspitze berufen wurde.
Bild: FotoliaQualifikation und Charakter
Klingt banal, ist aber nicht selbstverständlich: Über das Erstellen permanent aktualisiertet Personalprofile müssen Aufsichtsrat und Personalabteilung ein klares Bild von möglichen Kandidaten haben – und dieses immer wieder mit den sich ändernden Anforderungen an das eigene Unternehmensprofil abgleichen. Neben den richtigen operationalen Fähigkeiten muss auch der Charakter passen.
Bild: dpahuGO-BildID: 21036580 Der Vorstandsvorsitzende des weltgrößten Chemieunternehmens BASF, Jürgen Hambrecht (r) und Finanzvorstand Kurt Bock sitzen am Donnerstag (24.02.2011) bei der Bilanz-Pressekonferenz in Ludwigshafen. Für Hambrecht war es die letzte Bilanz-Pressekonferenz als Vorstandsvorsitzender. Er wird Anfang Mai 2011 von Bock an der Spitze des Chemieunternehmens abgelöst. Nach den deutlichen Einbrüchen im Krisenjahr 2009 schloss BASF das vergangene Jahr mit neuen Spitzenwerten bei Umsatz und Ergebnissen. Foto: Ronald Wittek dpa/lrs +++(c) dpa - Bildfunk+++
Permanenter Prozess
Die Suche nach dem nächsten CEO beginnt letztlich mit dem ersten Arbeitstag des gerade frisch installierten Chefs. Wer damit erst anfängt, wenn der aktuelle Boss kurz vor dem regulären Ende steht oder wegen mangelnder Leistung nicht mehr zu halten ist, läuft Gefahr, in Zeitnot zu kommen und sich mit zweit- oder drittklassigen Lösungen begnügen zu müssen.
Sechs Monaten: So lange gestanden Konzerne früher üblicherweise jedem Neuling zu, um anzukommen, Vorgesetzte, Kollegen, Mitarbeiter und Kunden kennenzulernen, sich einen Überblick über die neuen Aufgaben zu verschaffen. Und dann allmählich zur vollen Leistungsfähigkeit aufzulaufen. In Zeiten beschleunigter Märkte und ständiger Veränderung mag sich jedoch kaum noch ein Unternehmen mit solchen Wartezeiten zufrieden geben – im Gegenteil: Man erwartet von Führungskräften zunehmend, von Anfang an Leistung auf höchstem Niveau zu bringen.
Das Software-Unternehmen IT-ConZullt (Name fiktiv) besetzt zum 1. September seine Abteilungsleiterposition im Bereich Vertrieb mit einem neuen Mann: Paul Schmidbauer (Name fiktiv) gilt als erfahrener und gut vernetzter Vertriebler, der bereits in Führungspositionen bei zwei anderen Unternehmen aus dem IT-Bereich sehr erfolgreich war. IT-ConZullt verspricht sich von Schmidbauer starke Impulse für neue Produkte, neue
Dienstleistungen, eine innovative Vertriebsstrategie und eine leistungsorientiertere Unternehmenskultur. Dies sagt man Schmidbauer in mehreren Auswahlgesprächen auch, doch wie er diesen Anspruch erfüllen soll, bleibt für beide Seiten noch offen – es wäre ja auch verfrüht, vor dem Eintritt ins Unternehmen konkrete Pläne zu machen.
Wie wird Schmidbauers Einstand bei IT-ConZullt ablaufen? Der Personalleiter schlägt vor, angesichts der strategischen Bedeutung Schmidbauers erstmals einen systematischen „Onboarding-Prozess“ zu kaufen. Was ist das? Was geschieht in einem solchen Prozess, und worin liegt sein Nutzen? Im Folgenden werden wir zur Beantwortung dieser Fragen zwei klassische Szenarien für Herrn Schmidbauers Einstieg entwerfen – ein Szenario ohne und eins mit Onboarding-Beratung.
Szenario 1: Einstieg ohne Onboarding
Das erste Szenario beginnt so: Schmidbauer tritt seinen neuen Posten hochmotiviert und voller guter Ideen an. Da er bereits zwei IT-Unternehmen kennt, geht er davon aus, dass die Rahmenbedingungen bei IT-ConZullt ähnlich sein werden wie in den anderen. Darum fällt er aus allen Wolken, als ihm nach kurzer Zeit klar wird, dass der Vertrieb bei IT-ConZullt immer noch nicht mit einer konsistenten Forecastanalyse und einer professionellen Sales-Prozesssteuerung arbeitet. Viele Dokumentationen von Vertriebsaktivitäten sind lückenhaft, so dass zum Beispiel potenzielle Kunden mehrfach angesprochen oder auch ganz vergessen werden. Überhaupt erscheint Schmidbauer die Vertriebsstrategie veraltet, weil sich die Kundenstruktur stark verändert hat und weitere Umbrüche in naher Zukunft absehbar sind.
Die Vertreter der Generation Y, also die bis zu 32 Jahre alt sind, verfügen über eine hohe Technologieaffinität und möchten möglichst schnell die Infos auf ihren Smartphones haben. Die Babyboomer-Generation, die 47- bis 65-Jährigen, wollen dagegen öfters mal entschleunigen. Dieser Konflikt kann auch am Arbeitsplatz stattfinden.
Der Personaldienstleister Robert Half hat in einer Studie 2400 Manager weltweit gefragt, welche Karrierevorstellungen sie haben. Und daraus Schlüsse gezogen, wie Unternehmen die unterschiedlichen Potenziale nutzen können - nicht nur um Mitarbeiter zu binden. Immerhin sind sich laut der Studie alle Befragten einig: Das effiziente Arbeiten in generationenübergreifenden Teams ist schwierig.
Zusatzleistungen für die Mitarbeiter: Wie flexibel sind Gehalt und Zusatzleistungen? Mitarbeiter zu binden bedeutet auch: darauf achten, was unterschiedliche Altersgruppen für wichtig halten. Wer Kinder hat, wird wahrscheinlich auch mal von zu Hause arbeiten wollen. Anders als Berufsstarter, die in den ersten Karrierejahren vor allem Gas geben. Deshalb sollten clevere Arbeitgeber gemeinsam mit ihren Angestellten ein System entwickeln, das sich an den jeweils unterschiedlichen Lebensumständen anpasst. Dieser Punkt ist nicht zu unterschätzen: In der Studie vom Personaldienstleister Robert Half gaben 52 Prozent der befragten Arbeitnehmer an, dass ihnen diese bessere Vergünstigungen und Zusatzleistungen besonders wichtig sind.
Flexible Arbeitszeiten: Unterschiedliche Biorhythmen laufen zu unterschiedlichen Uhrzeiten zur Höchstform auf. Der Arbeitgeber sollte darauf reagieren - und seinen Angestellten aus dem starren Schema "Nine To Five" herauslösen. Kommt das Unternehmen seinen Arbeitern entgegen, kann das zudem die Produktivität steigern.
Stärken der Mitarbeiter nutzen: Junge Mitarbeiter sind technikaffin. Ältere haben da öfters Nachholbedarf. Dafür sind Jüngere selten erfahren genug, um eine Übersicht bei den Prioritäten und Planung der Arbeit zu haben. Austausch der unterschiedlichen Vorteile in Form von Schulung und informellen Zusammenkommen könnten eine Lösung sein.
Bild: ZBTeamgeist stärken: Der Austausch sollte nicht auf den Bürobereich beschränken. Den Teamgeist kann man auch durch gemeinsames Grillen stärken oder durch gemeinsame Freizeitunternehmungen, wie zum Beispiel Ausflüge und Wandern.
Die Expertise von älteren Mitarbeitern nutzen: 51 Prozent der Befragten planen auch nach Renteneintritt zu arbeiten. Arbeitgeber sollten dieses Potenzial nutzen: In Teilzeit arbeitende Rentner können jüngere Kollegen coachen. Die Arbeitsergebnisse werden dadurch besser, der Respekt zwischen den Generationen steigt.
Die Vertreter der Generation Y, also die bis zu 32 Jahre alt sind, verfügen über eine hohe Technologieaffinität und möchten möglichst schnell die Infos auf ihren Smartphones haben. Die Babyboomer-Generation, die 47- bis 65-Jährigen, wollen dagegen öfters mal entschleunigen. Dieser Konflikt kann auch am Arbeitsplatz stattfinden.
Der Personaldienstleister Robert Half hat in einer Studie 2400 Manager weltweit gefragt, welche Karrierevorstellungen sie haben. Und daraus Schlüsse gezogen, wie Unternehmen die unterschiedlichen Potenziale nutzen können - nicht nur um Mitarbeiter zu binden. Immerhin sind sich laut der Studie alle Befragten einig: Das effiziente Arbeiten in generationenübergreifenden Teams ist schwierig.
Schmidbauer will Veränderungen einleiten und dies seiner Mannschaft in einem Meeting mitteilen. Er stellt einen ehrgeizigen Plan vor, legt Termine für die Prozessoptimierung fest und verkündet eine neue Vertriebsstrategie, die er mit der Geschäftsführung abstimmen will. Leider bemerkt er kurze Zeit nach dem Meeting starken Widerstand in den eigenen Reihen. Auch seine Vorgesetzten sind nur verhalten begeistert. Langjährige Verantwortliche fühlen sich auf den Schlips getreten und sabotieren seine Strategie. Die Stimmung in der Belegschaft richtet sich gegen Schmidbauer. Der Grundtenor ist, dieser neue Chef mache doch nur viel Lärm um nichts, er wolle immer optimieren, zerstöre aber dabei den Kern eines jahrelang erfolgreichen Funktionsbereichs, und er passe mit seiner Art sowieso nicht ins Unternehmen. Von „oben“ und von der „Seite“ muss er sich anhören, er mache überhebliche und vorschnelle Alleingänge und handle unabgestimmt, dabei arbeite der Bereich „Sales“ doch nicht im luftleeren Raum!
Szenario 2: Einstieg mit Onboarding
Im zweiten Szenario wird sowohl Paul Schmidbauer als auch sein neuer Wirkungskontext erst einmal professionell analysiert. Schmidbauers Erfahrungen und Potenzial werden mit den Anforderungen und dem Kontext seiner neuen Stelle in Beziehung gebracht – denn schließlich ist ein Vertriebsleiter in einer Organisation A völlig anderen Anforderungen ausgesetzt als in Organisation B.
Gemeinsam mit seinem Onboarding-Coach bespricht Schmidbauer die Ergebnisse: Er kann auf Wissen und Erfahrungen aus seinen früheren Positionen zurückgreifen, doch manche technische Themen sind neu für ihn. Sein unternehmerisches und strategisches Verständnis sowie sein hohes Leistungsniveau und seine Fähigkeit, schnell Probleme zu lösen, sind große Stärken. Sie werden Schmidbauer dabei helfen, Schwung in einen eingefahrenen Betrieb zu bringen, in dem niemand Selbstverständliches hinterfragt.
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