Personalmanagement: Zeit, dass HR die Digitalisierung ernst nimmt

GastbeitragPersonalmanagement: Zeit, dass HR die Digitalisierung ernst nimmt

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Vor den Personalabteilungen liegt noch viel Arbeit.

Die Digitalisierung verändert auch den Umgang mit Bewerbern und Mitarbeitern. Ohne HR funktioniert es also nicht. So bekommen Sie die Personalabteilung dazu, die Verantwortung für die Digitalisierung zu übernehmen.

Der Digitalisierungsfortschritt eines Unternehmens ist der entscheidende Wettbewerbsfaktor. So prophezeien die Experten der Unternehmensberatung Promerit in ihrer Studie Benchmarking Digital HR (2016) sogar, dass Unternehmen in einigen Jahren entweder „digital“ sind - oder weg. Ob die Digitalisierung eines Unternehmens klappt, ist allerdings keine Frage der Software, sondern der Menschen. Entsprechend viele Experten sind sich einig, dass der Personalabteilung (HR-Abteilung) dabei eine wichtige Rolle zukommt.

In der Studie von Promerit konnte gezeigt werden, dass HR-Experten von Unternehmen mit einem fortgeschrittenen Digitalisierungsprozess, ihren Arbeitgeber als agiler, profitabler und wachstumsstärker einschätzen als die weniger digitalisierte Konkurrenz. Außerdem schätzen sie die Mitarbeiterzufriedenheit sowie Arbeitgeberattraktivität höher ein, die unmittelbaren Einfluss auf wichtige Kostenfaktoren wie Mitarbeiterbindung und Talentgewinnung haben.

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HR ist sich der Verantwortung kaum bewusst

In einigen Unternehmen läuft es auf Seiten der Personalabteilung in punkto Digitalisierung jedoch nicht rund. 82 Prozent der von Promerit befragten HR-Experten sehen die Führungsrolle zunächst bei der IT-Abteilung und bei der Geschäftsleitung (74 Prozent).

Zur Person

  • Nora Heer

    Nora Heer ist Geschäftsführerin und Mitgründerin von Loopline Systems. Bis zu dessen Ausgründung Ende 2014 war sie Personalleiterin bei dem Berliner Frühphaseninvestor und Company Builder.

    Nora Heer ist Diplom-Medien-Wirtschaftlerin und ausgebildet in systemischem Coaching, Leadership-Development und Human-Resources-Management, u.a. an der Stanford University. 

Die eigene HR-Abteilung sehen nur 52 Prozent der Befragten in der Verantwortung - abhängig von der Unternehmensform und -größe: Die HR-Experten aus nicht im Dax-gelisteten Unternehmen sagen, dass ihre Verantwortung vor allem in der Gestaltung von Arbeitsplatz und Zusammenarbeit liege. Personaler aus Dax-Konzernen legen den Fokus dagegen stärker auf die Gestaltung von Führung und die Schaffung digitaler Kompetenzen.

Dabei muss laut Bearing Point (World Class Digital Organisation, 2014) die Digitalstrategie in die globale Gesamtstrategie des Unternehmens integriert werden. Dazu gehört auch die explizite Implementierung der Digitalisierung in die Strategie der Personalabteilung - und das nicht nur bei Dax-Konzernen. Damit das klappt, muss sie sich als wichtiges Element der Wertschöpfungskette und des Kerngeschäfts verstehen. Auf Basis einer konsequenten Kunden- und Mitarbeiterorientierung muss sie die Verantwortung für die Digitalisierung und den Wertewandel des Unternehmens übernehmen.

Serie

  • Digitale Arbeitswelt

    Neue Kompetenzen, andere Führungskonzepte, mehr Kooperation – in unserer Serie diskutieren renommierte Gastautoren, wie die Digitalisierung das Arbeiten verändert.

  • Der neue Ingenieur

    Ist der VW-Dieselgate ein Einzelfall? Kaum. Weil Technikgläubigkeit und Ingenieurmythos immer häufiger den Blick auf das Richtige verstellen.

  • Das riskante Spiel der Büro-Motivatoren

    Erfolgreiche Computerspiele motivieren die Spieler, Runde um Runde dabeizubleiben. Viele Chefs wollen mit denselben tricks Mitarbeiter zu mehr Leistung motivieren. Das ist riskant. Lesen Sie mehr.

Nur so kann das Digitalisierungspotenzial voll ausgeschöpft werden. Mit dieser Rolle als Fortschrittstreiber wird sich die Arbeit der modernen HR-Abteilungen von den veralteten Stereotypen des „Kümmerers“ mit hauptsächlich administrativen Aufgaben weiter entfernen. Laut der Promerit-Studie entfallen zur Zeit noch 43 Prozent der Leistungen der Personalabteilung auf administrative Funktionen, 35 Prozent auf Kernleistungen, wie Talent Management, Recruiting und 22 Prozent auf beratende oder strategische Aspekte. Um auch in Zukunft erfolgreich zu sein, muss der Anteil der letzten beiden Leistungsbereiche deutlich gesteigert und der Anteil administrativer Funktionen reduziert werden.

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