Personalpolitik: Fachleute sind oft keine guten Führungskräfte

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Personalpolitik: Fachleute sind oft keine guten Führungskräfte

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Wer soll führen? Nicht unbedingt der beste Fachmann im Team.

Allzu oft werden in Unternehmen Fachleute zu Führungskräften gemacht. Doch das führt oft zu Frust, denn Fachkenntnisse haben mit Führungswillen und -talent nichts zu tun. Ein Gastbeitrag des Beraters Markus Hornung.

Unternehmen befördern grundsätzlich die fachlich besten Mitarbeiter zur Führungskraft – nicht aber diejenigen, die als beste Führungskraft geeignet sind. So zumindest die gängige Praxis in Unternehmen. Sinnvoll ist das jedoch nicht! Denn Führungskräfte müssen keine Spezialisten sein und fachlich nicht das können, was ihre Mitarbeiter leisten. Sie müssen nicht der beste Ingenieur, der beste Verkäufer oder der beste Sachbearbeiter sein. Ihre vorrangige Aufgabe ist das Führen ihres Teams und ihrer Mitarbeiter.

Es ist ein fataler Irrglaube und ein vollkommen überzogener Anspruch zu glauben, dass Führungskräfte fachliche Vorbilder sein müssen. Welche Konsequenzen dies haben kann, zeigt das Beispiel eines Ingenieurs in der Automobilbranche:

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Dieser Mann - nennen wir ihn Christian Lehmann - hat mit 33 Jahren alles erreicht, wovon die meisten Ingenieure seines Alters nur träumen: Bereits während seines Studiums mit Schwerpunkt Maschinenbau an der TU München wurde er als Werkstudent von einem weltweit anerkannten Automobilzulieferer rekrutiert. Nach seinem Abschluss dann der Direkteinstieg als Entwicklungsingenieur für Turbolader. Drei Jahre und einen Auslandseinsatz in China später wird er zum Projektleiter befördert; seine Aufgabe: einen neuen Turbolader zu entwickeln, der besonders effektiv und leistungsstark ist.

Lehmann hat mittlerweile fünf Patente innerhalb von nur vier Jahren angemeldet und ein Team von hoch qualifizierten Spezialisten geführt. Die Firma boomt und auch Lehmanns Karriere geht durch die Decke: er wird zum Abteilungsleiter der neuen Forschungs- und Entwicklungsabteilung befördert – eine außergewöhnliche Auszeichnung für jemanden seines Alters.

Lehmanns Alltag besteht jetzt aus Besprechungen. Er muss Berichte an die Bereichsleiter schreiben, ihnen Rede und Antwort stehen, wenn eine Deadline nicht zu halten ist – doch egal wie lange er arbeitet, die Papierberge auf seinem Schreibtisch werden nicht weniger. War er früher den ganzen Tag damit beschäftigt, Komponenten für Turbolader zu entwickeln, neue Ideen zu verfolgen oder Spezifikationen zu erstellen, stehen nun Leistungsbeurteilungen der Mitarbeiter auf dem Plan. Mittlerweile delegiert Lehmann Aufgaben anstatt sie selbst zu erledigen. Aber so hatte er sich seinen neuen Job wahrlich nicht vorgestellt. Das, was ihm bis vor kurzem noch Freude bereitet hatte, nämlich das Tüfteln, das Entwickeln von Turboladern, ist nicht mehr länger Bestandteil seines Jobs. Dafür sind jetzt andere zuständig. Lehmanns Aufgabe ist es, seine Teammitglieder zu befähigen, ihre Arbeit gut zu erledigen – ob er diese selbst beherrscht oder sogar der bessere Entwickler wäre, spielt keine Rolle.  

Das ist es nicht, weshalb er Ingenieur werden wollte. Christian Lehmann merkt, wie er immer unzufriedener, frustrierter wird. Eigentlich wollte er die Arbeit machen, die nun seine Mitarbeiter erledigen. Nur widerwillig geht er jeden Morgen ins Büro: „Wozu das Ganze noch?“, fragt er sich. Ja, die Bezahlung stimmt, aber erfüllend ist das nicht. Seine schlechte Laune färbt mittlerweile auf alle ab, die Stimmung im Team ist angespannt – mit dem Ergebnis, dass die Qualität der Arbeit erheblich leidet.

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