Restrukturierung: "Es gibt Alternativen zur Kündigung"

InterviewRestrukturierung: "Es gibt Alternativen zur Kündigung"

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Nicht jede Restrukturierung muss in eine Kündigung münden.

Egal ob Krise oder neues Geschäftsmodell: Manchmal kommen Unternehmen um eine Restrukturierung nicht herum. Outplacement-Experte Christian Summa verrät, worauf Unternehmer achten müssen und wie sie Kündigungen umgehen.

WirtschaftsWoche: Die angeschlagene Fluggesellschaft Alitalia steht zum Verkauf – und kurz vor der Pleite, nachdem die Mitarbeiter einen Restrukturierungsplan blockiert haben. Sie hatten Angst vor Entlassungen. Gehören die automatisch zu einer Restrukturierung dazu?
Christian Summa: Unternehmen können aus zwei Gründen in eine Restrukturierung geraten: weil es strukturelle Gründe gibt oder aus finanziellen. Bei einem strukturellen Problem lässt sich Personalabbau meistens nicht vermeiden. Wenn es finanzielle Hintergründe hat, geht es oft auch anders.

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Die angeschlagene Airline Alitalia soll zeitnah verkauft werden. Quelle: REUTERS

Was sind denn die Alternativen zur Kündigung?
Manche Unternehmen setzen auf natürliche Fluktuation und besetzen die Stellen einfach nicht nach. Zu weiteren Möglichkeiten zählen unter anderem die Altersteilzeit oder Vorruhestandslösungen. In akuten Situationen können sich die Unternehmen auch mit Kurzarbeit behelfen, um Kündigungen zu vermeiden.

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Zur Person

  • Christian Summa

    Christian Summa ist Direktor und Partner bei der Unternehmensberatung von Rundstedt. Von Rundstedt verfügt über mehr als 30 Jahre Erfahrung in der Planung und Umsetzung von Restrukturierungsprozessen und berät rund 2000 Unternehmen im Jahr bei Veränderungsprozessen.

Wir raten außerdem zu Umbau statt Abbau. Dazu muss man fragen, wo die Ausbaufelder liegen und wo das Unternehmen in Zukunft hin will. Entsprechend können Mitarbeiter für den zukünftigen Bedarf weitergebildet und qualifiziert werden. Das machen immer mehr Betriebe.

Sie können doch aus einem Maurermeister keinen Cyber-Forensiker machen, nur weil Sie den in Zukunft brauchen werden.
Quantität ist nicht gleich Qualität: Wenn sich ein Unternehmen von 1000 Mitarbeitern trennen muss, wird es nicht alle 1000 weiterbilden und umschulen können. Die Zahl der Mitarbeiter, die eine passende Ausgangsqualifikation mitbringen, um für neue Aufgaben im Unternehmen weiterqualifiziert zu werden, ist meist sehr überschaubar.


Wer seine Mitarbeiter ständig weiterbildet – Stichwort: lebenslanges Lernen – und sein Geschäftsmodell an neue Trends anpasst, kann sich den Aufwand vermutlich sparen, auf einmal 1000 Leute umzuschulen, weil deren Knowhow plötzlich nicht mehr gefragt ist.
Agilität kann die Risiken einer Krise und damit einhergehenden Restrukturierungen und Entlassungen reduzieren, verhindern kann sie sie nicht. In den letzten Jahren ist die Zahl der Insolvenzen in Deutschland Gottlob zurückgegangen. In der Theorie liegt das auch daran, dass immer Unternehmen auf agile Führung setzen und sich schneller an neue Situationen anpassen können. Ich denke aber, dass es auch mit der wirtschaftlichen Lage hierzulande zu tun hat. Wir in Deutschland leben da momentan auf einer Insel der Glückseligen.
Einige deutsche Unternehmen sind da weniger vom Glück geküsst. Air Berlin beispielsweise steckt mitten in einer Restrukturierung. Was würden Sie sagen: Kann die Airline ohne Entlassungen wieder auf die Beine kommen?
Wenn wir zu einem Unternehmen gerufen werden, beleuchten wir zunächst die Unternehmensstrategie. Von der lässt sich die Personalplanung ableiten, wenn die Strategie gut ist. Das scheint bei Air Berlin in der Vergangenheit nicht der Fall gewesen zu sein.

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Air Berlin Quelle: REUTERS

Wenn ein Teil der Mitarbeiter gehen müsste, mit wem ließe sich das Unternehmen retten?
Um ein Unternehmen aus der Krise zu führen, brauchen Sie eine gesunde Mischung aus jungen, dynamischen und erfahrenen Mitarbeitern. Und die jungen und dynamischen sind schnell weg, wenn ein Umbau schlecht gemacht ist.
Wenn das genau die Leistungsträger sind, die das Unternehmen braucht, wie lässt sich deren Weggang verhindern?
Um die Schlüsselpersonen zu halten, nutzen einige Unternehmen das Instrument der doppelten Freiwilligkeit: Sie bieten Mitarbeitern, die bereit sind, freiwillig das Unternehmen zu verlassen finanzielle Anreize, behalten sich aber ein Vetorecht vor. Sie können also Mitarbeitern sagen: Du bekommst das nicht, dich will ich ja behalten.
Das ist für alle anderen sicher demotivierend.
Wenn das Unternehmen nicht einheitlich kommuniziert und die Geschäftsführung etwas anderes sagt, als das mittlere Management und in der Presse vielleicht noch einmal etwas ganz anderes steht, führt das zu Verunsicherung bei den Mitarbeitern und natürlich leidet auch die Motivation. Ich muss das Ziel des Umbaus einheitlich kommunizieren. Unternehmen entlassen Mitarbeiter ja nicht aus Jux und Tollerei, das müssen sie ihren Mitarbeitern auch klar machen.
Und das mittlere Management verbockt das?
Das klappt häufig nicht, wenn das mittlere Management nicht hinter dem Umbau steht oder dessen Hintergrund nicht versteht. Dann landen beim Mitarbeiter verschiedene Botschaften, was nicht zwangsläufig am mittleren Management liegt, sondern an der Art, wie deren Vorgesetzte mit ihnen kommunizieren. Die bekommen dann eine E-Mail von der Geschäftsführung, in der steht, dass das Unternehmen zehn Prozent der Mitarbeiter entlassen muss und sollen das dann verkünden und umsetzen. Es gibt keine Erklärung, es werden keine Alternativen aufgezeigt, nichts.

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