Roland Jäger: "Manager müssen Kritik suchen"

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InterviewRoland Jäger: "Manager müssen Kritik suchen"

Der Fall VW zeigt: Wo nicht auf Fehler hingewiesen wird, kann es schnell zu gravierenden Problemen kommen. Doch gerade Chefs zeigen sich häufig nicht besonders kritikfähig. Ein Interview mit Business-Coach Roland Jäger über Fehlbarkeit, Ehrlichkeit und den richtigen Umgang mit Kritik.

WirtschaftsWoche: Herr Jäger, wie kritikfähig sind deutsche Firmenchefs?

Roland Jäger: Mitarbeiter untereinander sind meist sehr ehrlich und offen zu einander. Aber je höher man in der Hierarchie kommt, desto taktischer und politischer wird die Kritik. Da geht es häufig nicht um Ehrlichkeit, sondern um die Durchsetzung der eigenen Position und Macht. Oder Kritik bleibt ganz aus. Ich erlebe immer wieder, dass Menschen mit jeder Hierarchiestufe an Kritikfähigkeit verlieren.

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Warum ist das so?

Roland Jäger Quelle: Presse

Business-Coach Roland Jäger

Bild: Presse

Führungskräfte werden durch den eigenen Erfolg darin bestärkt, dass das, was sie tun und sagen, richtig ist. Vielleicht grenzen sie sich sogar selbst von Kritik ab, weil das sonst eine Erschütterung des eigenen Selbstverständnisses bedeuten würde. Das ist nicht besonders klug, aber ein häufiger Mechanismus.

Welcher Umgang mit Kritik wäre klüger?

Die richtige Einstellung ist: Ich mache meinen Job gut, aber es gibt Dinge, die ich besser machen kann. Deshalb bin ich daran interessiert diese auch zu hören. Allein schon aus dem Gedanken heraus, sich weiterzuentwickeln, ist Kritik nötig. Man kann auch mit Neugierde an Kritik herangehen.

Diese Irrtümer herrschen über Konflikte in Unternehmen

  • Konflikte am Arbeitsplatz werden gar nicht erkannt

    Viele Führungskräfte erfassen soziale Interaktionen innerhalb ihres Team bzw. ihrer Abteilung nur im ,,Wahrnehmungsraster" ihres individuellen Alltagswissens. Ihnen fehlen professionelle Konfliktmanagement-Fähigkeiten. Resultierend ist die jeweilige Führungskraft nicht dazu in der Lage, Konflikte und Konfliktpotentiale frühzeitig zu erkennen und - als Folgeschritt - situationsadäquat zu handeln.
    Zur schwach ausgeprägten Konflikt-Wahrnehmungsfähigkeit kommt negativ verstärkend hinzu, dass auch die Personen im Unternehmen, die letztendlich über Personalentwicklungsmaßnahmen entscheiden, nur ein unvollständiges Bild der Konfliktsituation im Unternehmen haben.

    Quelle: Institut für Konfliktmanagement und Führungskommunikation (Ikuf)

  • Der Kollege ist der Böse

    Konflikte werden gerne als Ergebnis einer ,,Charakter-Schwäche" des Konflikt-Gegenübers erlebt. Da Charakterzüge nur schwer veränderbar sind, habe ich - als Konflikbeteiligter - scheinbar keine Möglichkeit, konstruktiv auf die Konfliktsituation Einfluss zu nehmen.

  • Konfliktmanagement und Kommunikation sind dasselbe

    Für manche Führungskräfte und Entscheider wird das Konfliktmanagement nur als ein Teil eines Grundlagen-Kommunikationskurses wahrgenommen. Diesen Personen ist nicht präsent, dass in einem Konfliktmanagement-Kurs spezielle Kenntnisse und Fähigkeiten vermittelt werden, die thematisch über die Grundlagenkenntnisse der Kommunikation weit hinausreichen.

  • Konfliktmanagement bringt nichts

    Wie Studien belegen, liegen die durchschnittlichen Konfliktkosten eines Unternehmens bei über 10 Prozent der Personalkosten. Dieser Zusammenhang ist in vielen Unternehmen nicht bekannt. Entscheider in Unternehmen wissen teilweise auch nicht, welche positiven Effekte es hat, wenn Konflikte am Arbeitsplatz angemessen ausgetragen und gelöst werden. Erfolgreiches Konfliktmanagement von Führungskräften und Mitarbeitern führt z.B. zu weniger Demotivationen, zu weniger Fehlzeiten und einer niedrigeren Fluktuationsquote.

Und das passiert in vielen Unternehmen nicht?

Selten. Auch sachliche Kritik wird dauernd persönlich genommen. Mit diesem Mechanismus muss ich mich nicht mit der Kritik beschäftigen, weil ich denke, dass sie mich nur verletzen soll. So schaffe ich es einerseits, mich damit nicht zu beschäftigen, andererseits mache ich damit auf Dauer alle meine Kritiker mundtot.

Mit wem wir uns im Beruf am häufigsten streiten

  • Die lieben Kollegen

    Je mehr ein Mensch mit einem anderen zu tun hat, desto höher die Wahrscheinlichkeit, dass sie aneinander geraten. Entsprechend gaben 37 Prozent der Teilnehmer an der Umfrage "Streit - erfolgreich oder folgenreich" der IHK Frankfurt an, sich häufig mit Kollegen beziehungsweise Mitarbeitern zu streiten.

  • Der nervige Chef

    Mehr als ein Drittel gab an, sich häufig mit Führungskräften zu streiten.

  • Die "da oben"

    Ein Viertel sagte, dass sie häufig mit der Geschäftsleitung aneinander geraten.

  • König Kunde

    23 Prozent streiten sich häufig mit Kunden.

  • Zulieferer

    Bei 14 Prozent sind Zulieferer ein häufiger Streitgrund und -partner.

  • Diese Behörden...

    Elf Prozent streiten sich häufig mit Behörden, mit denen sie beruflich zu tun haben.

  • Partner

    Jeweils sieben Prozent gaben an, sich mit Gesellschaftern beziehungsweise Kooperationspartnern in die Haare zu kriegen.

  • Typisch Bank

    Nur drei Prozent geraten häufig mit Kapitalgebern und Banken aneinander.

Aber manchmal ist Kritik doch auch persönlich. Wie lerne ich also, relevante von irrelevanter Kritik zu unterscheiden?

Kritik hat leider immer einen Haken: Relevante erkennt man meist erst hinterher. Deshalb muss ich mir jede Kritik zumindest erst einmal anhören und mich vor allem in den Zustand versetzen, in dem ich sie auch annehmen will. Dabei sollte ich mir bewusst machen, dass die vorgetragene Kritik erst einmal nur die Meinung des Anderen ist.

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